從我國企業培訓的現狀來看還比較普遍地存在著以下問題：
　　一是缺乏正確的培訓理念。
　　由于培訓并不能直接產生經濟效益，因此企業管理者對待培訓隨意性比較大，不能從企業戰略管理的角度來看待培訓，過分強調短期效應，使得培訓缺乏長期、系統的戰略支持，往往流于形式。
　　二是缺乏系統的、分層次的培訓體系。
　　在企業發展的不同階段，企業組織機構的不同層次對人員技能、知識和能力的要求是不同的，因此培訓要系統、有序地開展，滿足不同階段、不同層次的需求，以確保在培訓上的投入能最大程度地提高個人與組織的績效。但在我國企業培訓中卻往往忽視這一點，往往造成不必要的資源浪費。
　　三是培訓針對性不強，培訓的內容和形式枯燥，效率不高。
　　從實踐來看，我國企業在培訓過程中，簡單地把灌輸知識、提高技能作為培訓的全部或大部分，不能正確地分析員工缺少的是知識、技能，還是需要轉變觀念，因此造成培訓的針對性不強。由于培訓的針對性不強對培訓的內容和方式造成負面影響，使培訓的形式和內容較為單一，影響了培訓的效果。
　　縱觀以上企業培訓現狀，用唯物辯證法的觀點分析，主要是不善于抓事物的主要矛盾和矛盾的主要方面。唯物辯證法認為，復雜事物在發展過程中有多個矛盾，它們的發展是不平衡的，其中必有一種矛盾的存在和發展規定或影響其他矛盾的存在和發展。這種處于支配地位，對事物的發展過程起決定作用的矛盾，叫做主要矛盾。同時，矛盾著的對立雙方有主次之分，在事物發展中的地位和作用是不平衡的，其中處于支配地位、起著主導作用的一方，叫做矛盾的主要方面，抓住了矛盾的主要方面，就能把握事物的本質和主流。當前企業員工培訓的主要矛盾是培訓的內容和形式針對性不強，矛盾的主要方面是缺乏對重點人員、骨干人員、核心成員的培訓，因而不能把握培訓的本質和主流，造成培訓流于形式，效果不佳。
　　如何抓住企業培訓的主要矛盾?我以為，可以運用“木桶理論”進行分析。“木桶理論”的意思是：一只沿口不齊的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那塊最長的木板，而在于木桶上最短的那塊木板。要想使木桶多盛水，提高水桶的整體效應，不是去增加最長的那塊木板長度，而是下工夫依次補齊木桶上最短的那塊木板。 “木桶理論”法則告訴領導者：一個企業好比一個大木桶，這個企業的最大競爭力往往不只取決于某幾個人的超群和突出，更取決于它的整體狀況，取決于它是否存在某些突出的薄弱環節。當市場競爭不激烈時這一點恐怕還不明顯，但隨著市場競爭不斷加劇，某些薄弱環節的瓶頸作用就會表現得越來越突出。因此，運用“木桶理論”分析主要矛盾，就是要解決培訓內容上的“最短的木板”。
　　根據“木桶理論”，員工培訓的重點應是不斷找出并加長“最短的木板”。如果組成木桶的木板長短不一，那么要增大木桶的容量，我們可采取兩種辦法：第一是同時加長每一塊木板;第二是只加長最短的木板。相比之下我們很容易看出，要增大相同的容量，第二種方法比第一種要經濟得多。有不少企業的員工培訓工作不考慮員工實際水平的參差不齊，其培訓過程像學校上課一樣要求統一的模式，采取統一的進度。根據木桶原理我們知道這樣做實質上采取的就是上述的第一種方法，是很不經濟的，它大大增加了培訓投資但效果卻不一定好，因為它缺乏針對性。更有一些企業將培訓視為福利的一種，獎勵給表現出色的員工。這樣做更是與“木桶理論”背道而馳，它只是使長木板更長而短木板則依然短，企業整體實力還是提不高。
　　根據形勢的發展和市場競爭的需要，目前企業急需加強四個方面的培訓：
　　一是效能培訓。
　　包括：高效培訓，這是有關提高效率的培訓課程，盡管費用高昂，但仍受到企業高層次職業人士的歡迎。時間管理培訓，此類課程傳授的不僅是工作時間的管理方法，而且還包括生活時間的管理方法。由于時間管理是提高工作效率的關鍵，因此不論是公司還是員工都很歡迎此類培訓。團隊精神培訓，受西方現代企業文化的影響，越來越多的中國企業意識到，員工整體協作對企業的發展將起重要作用。因此，團隊合作逐漸成為企業文化的重要組成部分，市場對這方面專業培訓的需求水漲船高。
　　二是技巧培訓。
　　包括：營銷技巧培訓，隨著市場競爭的日趨激烈，要求企業更加主動、積極地開拓市場。營銷人員要想提高業績，參加專業培訓是非常重要的�？蛻舴�務技巧培訓，客戶是上帝，只有充分滿足客戶的需要，才能實現企業的發展。因此，越來越多的企業把客戶服務作為一種贏利的好方法。溝通技巧培訓，演講技巧、談話技巧、客戶接待技巧都屬于溝通技巧的范疇。
　　三是是項目管理培訓。
　　項目管理包括對質量、時間、費用等幾方面的管理，其在整個項目實施過程中起到科學協調作用。項目管理可以幫助企業保證項目實施質量，制約實施時間，控制費用等，因此備受重視。
　　四是戰略性人力資源管理培訓。
　　這門課程包括招聘制度、員工關系、激勵制度等各方面的整體綜合設計，能幫助企業建立從一線員工到高職位員工的科學的標準化監控制度，同時能幫助企業明確雇傭雙方的利益和義務，并使其得到充分的保證。比如薪酬設計培訓，市場經濟要求企業實行市場化薪酬制度，薪酬已成為員工能力差異的一種重要表現。但目前國內大部分企業缺乏薪酬設計的能力，此類培訓正好滿足了這方面需求。
　　系統完善的培訓組織工作是培訓效果的有力保證，一般來說，我們可以用“5W2H”來規劃進行企業文化的培訓組織工作，這主要包括：
　　●What：
　　培訓的內容：從層級和職能兩個角度進行培訓規劃;
　　課程內容的選擇：內容是否實用，希望達到什么樣的效果;
　　●Who：
　　培訓的對象：針對高層、中層、基層、員工、新進人員，組織方式也不一樣，比如針對高層的培訓，因為高層事務煩雜，所以最好采用相對封閉的培訓方式，如封閉的度假區;
　　培訓的人數：企業文化培訓一般需要大家研討，所以人員不宜過多，20人左右是比較理想的;
　　講師的選擇：講師的選擇有2個途徑，一個是企業內部的講師，可以是專業培訓師，講授一些專門的企業文化技能型和操作型的課程，如新進員工培訓，也可以是企業中高層管理者根據自己的工作所設計的企業文化培訓課程，如質量部經理可以設計一門“質量管理中的企業文化”的培訓課程;另外一個途徑是根據企業的需要從外部選擇專業講師和顧問，但需要根據企業實際，不一定是名氣越大越好，要綜合考察講師的風格、品德、口碑以及課程內容的實用性，比如針對中層人員的領導風格和管理技能的培訓，就要選擇具備高超講課技巧的講師，不一定要請專家;
　　●When：
　　培訓的時間、長短：一般來說，企業文化培訓最好分階段進行、時間跨度大一些，因為這樣學院可以有個消化過程，拿到工作中進行應用，下一次可就其中出現的問題跟講師進行溝通，這樣就可以有效化解培訓風險;
　　●Where：
　　培訓場地的選擇：就企業文化培訓來說，一般分組討論效果比較好，所以場地的布置要考慮到這一點，太多人在一起培訓，缺乏學員之間、學員與講師的互動;
　　●Which：
　　針對性：不同層級和不同職能的人員進行企業文化培訓時，應采取相應的培訓方法和內容，要有針對性;
　　●How：
　　培訓的形式與方法：針對不同的人員和內容應采取相應的培訓方式，如研討、活動、游戲、拓展訓練、團隊訓練等;
　　●How Much：
　　培訓的預算：一般來說，在年初的企業文化工作規劃中，就應該根據企業的總體預算進行。
　　為進一步營造“尊重知識，尊重技能，尊重勞動，尊重創造”的良好氛圍，為高技能人才的成長創造更有利的環境，讓各類人才成長有空間，創新有舞臺，激發廣大技能操作人員立足崗位成才，刻苦鉆研技術，努力提高技能水平的熱情，進而提高操作隊伍整體素質，為中國石化的發展打造一支愛崗敬業、總量合理、結構優化、素質精良的人才隊伍，為提高企業經濟效益，保證安全生產奠定基礎。中國石化按照黨中央、國務院的要求，進一步完善政策，從培養、評價、激勵等各個環節加大工作力度。在工作目標上，到“十一五”末，高級技師和技師、高級工、中級工的比例達到6∶34∶60。
　　在培養機制上，從生產建設實際出發，科學制定技能人才隊伍建設規劃，突出主業，抓住重點。在使用機制上，積極實踐“競爭出人才”的理念，通過貫徹定員標準，開展競爭上崗，積極推行按崗聘用、優勝劣汰的動態用工制度。在評價機制上，建立以職業能力為導向，以工作業績為重點，重在行業、企業和生產現場認可的技能人才評價體系。在激勵機制上，以鼓勵勞動和創造為根本目的，參照勞動力市場價位，建立與中國石化發展定位相適應、充分體現技能要素的薪酬制度。在基礎工作方面，繼續完善、補充、修訂勞動定員標準、崗位說明書、國家職業標準、技能鑒定題庫和培訓教材，加強對技能人才成長規律的研究，為技能人才隊伍建設提供先進、適用的標準規范和政策指導。