作為企業“培訓人”，如果你還停留在只設計課程的階段，你已經徹底out了！

前幾天收到一個國內伙伴的咨詢信件，他們面臨的問題是“課程設計跟不上業務發展變化”。在這里我就不記名表揚一下這個小伙伴，因為他在思考建設一個內部分享體系，以更好的應對業務變化。

這個方法不是傳統層面上的培訓，而是一種社群化學習方式，是學習而非培訓。企業發展不一定需要培訓課程，但是需要學習型文化。

作為企業“培訓人”，如果你還停留在只設計課程的階段，你已經徹底out了！

什么是學習型企業？

《How Google Works》自從上市以來，就引起了非常大的反響。這本書講述了Google怎樣吸引、招募smart creative（聰明且有創造力的人），怎樣鼓勵創新，面對困難決定，怎么糾錯等等。

Google就是一個典型的學習型企業。Peter Senge在1990年發表的“The fifth discipline”這本書里面對于學習型企業的定義是“where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning how to learn together”.

基本大意是“學習型企業就是一個員工會持續發展自己能力來更好的創造價值，創新的可延展的思維模能得以發展成熟，員工可以互相激勵啟發，并且持續的打造社群化學習的地方。”（我的翻譯不完滿的地方請提建議）從這里你就可以看出，Google就是根據這個定義量身打造的企業。

可能很多人覺得此種定義空洞無物，因為沒有辦法衡量，只是一種感覺。在1993年哈佛商學院的David Garvin教授就在Harvard Business Review上發表了一篇文章，給了另外一種可以量化的定義方式。

他和Amy Edmondson教授在2008年設計出一個測量模型來檢測你的企業或者組織，甚至是更小單位的小組，是否是一個學習型組織。

根據Garvin教授的定義，學習型組織有兩項擅長的技能，“一是能創造、獲取、理解、轉化，和保有知識才能，另外一個是根據新的知識和信息啟發，實施或者改進自身行為”。

這個定義就更加深化地描述了學習型企業的行為標準，看起來是描述了一個過程，其實除了過程以外，學習型企業還要有能夠支持這種過程執行的環境氛圍，當然更重要的一點，是企業的各個不同層級的領導都能夠接受，催動，促進，參與打造此種環境氛圍。

如何打造學習型企業？

為什么要打造學習型企業？

原因很多，比如可以激發員工創造力和主人翁精神，調動積極性，利用群組的力量，更好的應對外部環境變化等等。

這里引用Ray Stata的一段話，我個人覺得說的特別好，特別適用在今天這個快速多變的時代。

“企業和個人的學習能力有可能會變成唯一的可持續的核心競爭力。你的產品和服務可以被拷貝，甚至你的流程也會被抄襲。但是如果你比你的競爭者學習能力強學習速度快，你就可以永遠保持領先地位。”

如何構建學習型企業？

既然成為學習型企業如此重要，那如何做才能構建一個學習型企業，而且企業領導層（各個不同層級的領導）、培訓人，以及員工自身都應該在此扮演什么樣的角色呢？

目前很多企業已經在進行著各種不同的學習型文化構建嘗試，譬如對于業務部門變化做出的快速應變，打造一個公開的交流空間，人才培養戰略等，這些都屬于此種嘗試，但是很多企業面臨的問題是只進行了單點或多點嘗試，而沒有從整個布局來考慮，在其中某一環出現問題，就會讓效果大打折扣。

Garvin跟Edmondson教授給出了一個更加規范系統的方法。他們將打造學習型企業分為三個不同的功能塊，一是形成支持學習的氛圍； 二是可執行的學習過程和方法；三是各個不同的領導層支持學習行為的發生。

下面我們來分別看看。

1.形成支持學習的氛圍

氛圍是一種虛無縹緲的東西，要如何定義呢？這里描述的學習型企業氛圍主要有以下4個特點：

a. 員工的心理安全：在這個企業里說反話會不會被打被孤立被開除？問個傻缺問題會不會被嘲笑？這些都是員工的心理安全。要讓員工可以很自由的抒發己見。

b. 包容并鼓勵與眾不同：不認為大多數的就是對的，鼓勵員工的不同想法，并且會真心實意的認真對待不同。我這里用了真心實意認真對待，原因是有些人嘴上說了“感謝你的不同觀點”，心理卻在罵“你也不看看你是哪根蔥”，這個就不是真心實意認真對待不同。要能夠去了解不同觀點的來源和原因，如果對方是對的，愿意承認錯誤并且更正。

c. 鼓勵創新思想：學習不光是反思錯誤改正缺點，也包括創新。企業應該鼓勵員工去嘗試新鮮思維新鮮事物，并且有容錯能力。

d. 反思并進步：很多企業在面臨錯誤決定引發的后果的時候，往往會出現員工或者領導層推諉責任，而不是側重在研究我們曾經犯下的錯誤，總結經驗，避免以后再犯。

2.可執行的學習過程和方法

學習型企業不是毫不費力一蹴而就的，需要精心的培養和鍛造。有些人會問，這個“過程”一定要標準化流程化嗎？我們企業沒有培訓部門或者企業大學怎么辦？其實我這里所講的過程是可以應用到企業最小單位，個人，上面的。有沒有企業專門的培訓大學沒有關系。只是當企業發展到一定階段，高效的企業大學會更加集中調配資源，達到事半功倍。

咱們先來看看學習過程是什么？整體來說學習過程其實是獲取新的，修改強化已經存在的信息，知識，行為，價值觀等的過程。這個過程如果分步來解析的話，包括對信息的：產生，收集，理解/轉化，傳播/執行。

對于個人來說，這是一個隨時隨地發生的過程，只是當我們知道如何去高效收集，合理轉化，才會讓此過程更有效。對于企業來說，學習的過程發生在各種新產品新服務新模式的試錯，從員工競爭對手和客戶那里獲取的對于新趨勢的預估，對于信息的分析和理解并尋求解決問題的方法，還有對于員工的培養發展活動等等企業行為中。對于企業來說，應用一些有效的方法，最大限度的加速信息的總結反思和傳播，會幫助企業和個人學習更快。

Xerox還有美國軍方都有使用一些簡單的快速總結和反思的方法來達到從錯誤中學習，美國軍方在每次任務后使用的總結方法被他們成為AAR(After Action Reflection)，包括幾個部分：

· 我們本來應該做什么
· 我們實際做了什么
· 為什么發生了實際發生的事情
· 我們下次要怎么做，包括哪些行為要延用，哪些要修正

在科技的幫助下，迅速的傳播信息和擴大學習的影響力，變的更加的簡單可行。譬如構建社群化學習工具啊，引入各種現存的免費資源打造企業的MOOC啊，賦權員工來創造知識內容啊等等，都是很好的方法，而且往往會比傳統意義上面的培訓課程來的更加有效高效。

3.領導層支持學習行為的發生

領導層支持學習行為的發生不是說要投入大量的金錢或人力物力來打造“培訓”，而是對于學習型企業文化的肯定和支持。打造學習型企業離不開領導層的支持和推動。當領導給予員工時間和空間去進行反思和提升，員工往往更容易從錯誤中吸取經驗。當領導愿意聽取新的觀點和意見，鼓勵創新，員工們往往會提供出意想不到的好的主意。當然當領導愿意投入資源培養自己的骨干力量，企業的人才資源也會得到擴展。

現實中正面的例子太多了，我在這里舉一個小小的反例。曾經有一家公司呼叫中心的主管來咨詢我一個問題，說“我的一名員工，覺得現在新系統的技術支持手冊不行，讓他們是使用的時候查詢不到信息，他最近每天花好多時間來設計一個很炫的模擬操作手冊。我覺得東西是很好，但是他每天花的時間太多了，這樣不行，他都沒有時間接電話了。”

在了解了她面對的“問題”后，我建議她去進行一些工作任務上面的調整，把這名員工從普通的接線員，升職到小組的輔導員，規劃出時間，專門尋求更快更好的支持整個團隊工作的方法。合理賦權給員工去做一些對個人發展并且對團隊整體有好處的事情，是會大大提升團隊的凝聚力和士氣�？上У氖撬龥]有采納我的建議，還是希望這名員工能回歸本業，結果造成了這名優秀員工的離職，另外她們呼叫中心的離職率超過50%。

在學習型企業中，領導者、培訓人和員工分別扮演著什么角色？

不言而喻，領導者在構建學習型企業中扮演著至關重要的作用，因為他們是這種文化的倡導者和奠基人。對于員工個人來說，成為一個持續學習者，是現代高效員工的一個重要標志。Jacob Morgan在福布斯雜志上發表過一篇文章，說未來員工的7個重要特點，其中之一就是“Learns and teaches at will”. 意思就是要擁有學習和分享的自發性。套用前面Ray Stata的話，只有能快速的學習和發展的人，才會利于不敗之地。

那么培訓人又應該扮演什么樣的角色呢？培訓人應該成為學習型企業問題的鼓吹者，實踐者，和輔助者。作為鼓吹者，可能就是有點“洗腦”的意思，應該懂得如何更快更廣的把這種文化植根在企業員工心中；作為實踐者，要成為其他部門或者員工的榜樣；作為輔助者，就是幫助企業各個層級員工克服在往學習型企業轉化過程中面臨的各種困難，包括“教育”你的企業領導，和幫助員工們從一個知識型職場人往學習型職場人轉化，也就是學會怎么學。

企業的發展不是一個人能夠促進的，必須是企業里所有人群策群力的結果。成為一個學習型企業，促使員工和企業一起快速的成長發展，是現代化企業制勝的關鍵。