源起對當下培訓市場的思考，所謂不破不立，時代變化太快，當下中國企業生態相比之前復雜了太多，所以很多事情就越來越值得研究玩味。寫在圣誕前夜，祝各位節日快樂！

1 賦能模式已死？
當我們面臨人才選拔問題時大都會想到模型的建立，潛力模型、領導力模型，我們在塑造人才時，也會想到能力模型的建構。但是有一個很簡單的道理同樣值得我們重視，從孫揚那提煉出來的游泳能力模型，林丹那教授我提煉出來的羽毛球能力模型，納達爾那提煉出來的網球能力模型，然后施以教學，然后我們就一定打好網球嗎。即使問到我們，會了嗎，會了。又真的會了嗎，這種能力真的就復制了嗎，賦能就這樣完成了嗎？我們不敢說。HAYGROUP以能力素質模型來主推業務，為什么現在放棄不推了，真的值得思考。

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能力素質模型在70年代由哈佛心理學教授DAVID MCCLELLAND提出，極大呼應了當時大企業細致分工的要求，以及對脫離工作的智力測驗的不滿。逐漸地，評價技術的興起，我們開始能夠也難怪精致且高效度的心理測評工具來評估能力素質，甄選人才。隨著HAYGROUP全球業務的擴張，能力素質模型在包括中國企業在內的全球企業接受并應用。于是基于能力素質模型的甄選，基于能力素質模型的培訓設計（以學習地圖為核心的第二代學習技術）也在企業蔚然成風。

能力素質模型的使用體驗其實不如人意。不僅開發繁瑣，使用不易，并且不能適應現代企業發展中快速的崗位的靈活多變。此外基于能力模型的人才培養的邏輯是，培訓與學習經由個人能力素質的提升，再轉化為組織效能的提升。其間是有中間環節的。轉化過程中存在著大量的損失，其中包括人才流失帶來的組織學習資源的浪費，包括個人能力向組織能力轉化過程中的能力損耗。

回顧我們傳統的能力培訓，為什么總有肌無力的感覺，給公司使不上勁兒，或者促動作用的發生具有長期性，是隱形的。長期以往，培訓管理者被情緒煙云籠罩，一方面是從上而下的壓力，另方面培訓管理者的自我驅動器失靈。
2 變革的期待
培訓效果的探索一個世界難題，我們要思考，培訓效果的終極反饋是什么，答案不難，是業務。波特在《競爭戰略》中的重要觀點“企業的競爭歸根到底是價值鏈的競爭”，所以最有說服力的培訓和學習，不就是幫助補充、完善、優化、創新業務價值鏈嗎？讓培訓直指業務價值鏈（業務收益），基于業務打造學習價值鏈。

講到這里有人就會問，學習結合業務開發學習價值鏈的觀點也是老生常談吧，學習價值鏈也不是初生事物。而事實上，知易行難。打造學習價值鏈的第三代學習技術逐漸由仁脈顧問領銜在圈內致力傳播和教育新的培訓管理思維。我們發現，直指業務收益的培訓建構模式已經有很多先鋒先行。
萬達學院認準“有用”，他們認為，學習一定是指向業務問題的，所有的學習都必須從業務中來，并解決業務問題；用友大學，基于業務流程來構建學習體系，用學習來灌溉業務流程；網易告訴我們，游戲的受歡迎程度永遠不指向專家技藝，而是蕓蕓的游戲用戶，比如像我這樣的屌絲玩家，他們基于學員的體驗來完成學習體系的構建。
3 你想過變化嗎？
而事實上，當下的企業培訓生態中非常缺少變革的聲音。招聘這兩年在資本市場非常受歡迎，而培訓較慘淡。我不認為，招聘從企業貢獻度、工作復雜程度等方便是優于培訓的，而原因在于招聘的思維、技術升級換代走在了最前面。

培訓市場缺少鯰魚，特別是思想的鯰魚。所以年輕的培訓管理者都在思考，未來的培訓是怎樣的。
了解培訓圈并不難，企業手握資源，培訓供應商自然會找上門。千篇一律的課程、方案會給我們帶來兩種思維，一種是“這就是對的，市場就是對的”，另一種則是“為什么都一樣”。第一種思維很可怕，為什么大市場就會是對的，同樣的東西怎樣去適應不同行業不同規模的企業，“靠講師去適應企業”永遠都是一句空話，如果是“定制化承諾”，也只可信一半，且花費不菲。
第二種思維背后是質疑懷疑的態度和精神。首先任何方法都應該是權變地去使用的，況且當我們開始發現外部的智力資源不能很好地解決企業面臨的問題，不應該深度去思考和質疑培訓市場的現狀嗎？
我們應該有些緊迫感，因為找到合適的解決方案很難。所以當我們發現仁脈這樣的培訓供應商和伙伴兒這樣的TEAMBUILDING供應商能激發我們不斷思考，就深感驚喜。