人才的培養跟不上跳槽的速度，人才的培養跟不上企業發展的速度，這是眾多企業的困擾問題。

人才培養的現狀如何?

道理都懂。而現實如何呢?人才的培養跟不上跳槽的速度;人才的培養跟不上企業發展的速度。究其原因，有下面幾點：

1、不少企業并沒有把“培養人才”作為考核管理者工作成效的指標

2、管理者沒有培養人才的意識，什么都自己干;

BPxMt3" style="box-sizing: border-box !important; max-width: 100%; outline-width: 0px; padding-bottom: 0px; padding-top: 0px; outline-style: none; padding-left: 0px; clear: both; min-height: 1em; margin: 0px 0px 24px; outline-color: invert; padding-right: 0px; overflow-wrap: break-word">3、管理者沒有時間培養人才;

4、管理者不懂如何培養人才，方法不當。

管理者今天的挑戰

今天信息技術的發展，移動互聯網在中國的快速普及，正在改變著我們的工作、生活方式以及消費習慣。甚至于我們的價值觀都面臨著被顛覆的危機。

這一切正如德魯克在《管理的實踐》中預言的一樣：新任務對管理者的技能、知識、績效、責任感和誠實正直的品格都提出了更高的要求。

然而，不論技術如何進步，人并沒有改變�，F實是我們缺乏新人來承擔這些艱巨的任務。

如何培養現有人才來承擔更艱巨的任務?

人才培養首要的前提是選對人。什么樣的人才是對的人?如何選對人?這是另一個課題。根據近20年創業、服務于國內、國外企業的經驗和不斷地學習實踐，我摸索了一套人才培養的理念、策略和方法。理念是根基。理念站不住腳，策略和方法就是空中樓閣。

然而，人尋找的往往是方法。然后根據自己沒有更新的理念東改西改，最后面目全非。結論是：這個方法沒用。

真是方法沒用嗎?

圣經馬太福音：“沒有人把新布補在舊衣服上;因為所補上的反帶壞了那衣服，破的就更大了。也沒有人把新酒裝在舊皮袋里;若是這樣，皮袋就裂開，酒漏出來，連皮袋也壞了。惟獨把新酒裝在新皮袋里，兩樣就都保全了。”

所以，在介紹方法之前，先說說人才培養的理念和策略。

人才培養的理念是什么?

01、成就他人，成就自己

玫琳凱以“你要別人怎樣待你，你也要怎樣待人”為公司的核心價值觀，不僅僅締造了全球最大的護膚品和彩妝品企業，也改變了不計其數的女性命運。

日本經營之神稻盛和夫的“利他精神”，是他帶領京瓷50多年不敗和日航從危機走向高收益的秘密，也是他創造的“阿米巴”能否成功復制的根基。我們中國文化 里的舍得，老子的“將欲取之，必先予之”也可以說是“成就他人，成就自己”的另一種說法。所以，不管你是被逼無奈、還是心甘情愿地對人才進行培養，只有幫 助員工成長，企業才能持續成長。

你可能會問，培養一個被挖走一個，還要培養嗎?

這時，你要問的不是還要不要培養，而是為什么我的員工這么容易被挖走?到底是哪里出了問題?遺憾的是，一些企業在員工不斷流失時，一味地責怪現在的年輕人 沒有感恩之心，沒有忠誠度。卻不懂得從自身找找原因，看看自己是否哪里做得有問題。

并不是所有的年輕人都這樣。

如果你的企業招來的是一群沒有感恩之心，沒 有忠誠度的員工，這時你需要問自己：是不是我的招聘選拔出了問題?如果這一群人入職的時候不是這樣的，那么我的企業做了什么把它們變成了今天這個樣子?再 者，有感恩之心，有忠誠度與做出高績效，為企業創造價值之間是必然的關系嗎?只有問自己正確的問題，才能找出真相。

02、相信每個人都有其天賦，人的成功是靠發揮所長，而不是不斷修正不足

過去我們以為人只有不斷彌補不足，才能做得更好。而對于自己的所長，往往不當一回事兒。結果如何呢?我們會發現不論多么努力，雖有進步，但別人做起來輕而易舉的事，在我們依然很吃力。而我們原本所長的方面，卻因為長期受到忽視而生銹。

德魯克在《卓有成效的管理者》以及蓋洛普公司歷經25年采訪了8萬多優秀經理人、100多萬員工而寫成的《首先，打破一切常規》一書中都持有同樣的用人觀：發揮員工所長，通過取長補短彌補不足帶來的影響。

常常聽到一些年輕人說“我沒有什么特長”，這是錯誤的。每個人都有自身的天賦所長，只是沒有發現而已。不少研究顯示，我們每個人平均擁有500 至700種不同的技能和才干。比如，人的腦袋能夠儲存100萬億項數據，可以在一秒之內處理15000個決定。

還有很多人以為了解自己所長，其實所知道的也是錯誤的。也有不少年輕人，不僅不知道自己的特長是什么，更不知道想做什么。每當我問，“你想要的工作長什么 樣子呢?”她們會告訴我，“輕松，不要有壓力，收入也不錯。不過，好像沒有這樣的工作。”然后又會補充一句：“看人家都在學習，也想學點什么。但又不知道 學什么，提不勁頭。”

有的男孩子說起為證明自己一把，離開父母創造的溫室離鄉背井，但又處處碰壁，被人欺騙的經歷，會忍不住在我面前哭起來。最后加一句， 今天的社會不可能有真正的朋友，大家只會互相利用。每每聽到這些，我都會運用教練的提問，引導他們思考自己到底想成為什么樣的人?想創造什么樣的未來?

看到他們找到方向、找回力量，我的心有安慰�？墒俏覀�人的力量畢竟是有限的。因此，我認為人才培養的方向除了專業技能之外，更重要的是引導人發現和發揮所長，突破內心地自我設限，走在正確的道路上。

人才培養的策略

——用“核心員工”策略來培養人才。

任何一家企業，資源都是有限的。而作為管理者，受自己可控的時間有限，沒有精力對員工平均分配時間來加以培養。難道說不需要對全體員工加以培養嗎?不是。用“核心員工”策略培養人才的本質是運用二八法則，抓住和培養“核心員工”，讓他們成為“火種”，點燃更多的員工。而在點燃別人的同時，“火種”自身也強 大了。實質就是運用層層復制的方法借力，加速人才的培養，推動整個團隊的績效與個人提升。

你可能會問誰是核心員工?“核心員工”就是能夠幫助企業活下來并能活得長久一些的內部人才。我們可以界定為企業的中高層管理人員、掌握企業核心技術的科研 人員、手握企業重要客戶的一線銷售人員以及特殊技術人才。

不同的企業，不同的發展階段，對于核心員工的劃分又是變化的。企業應根據自身的行業以及具體情況 來確定誰是核心員工。

總體來說，可以從三個方面考慮：

1. 運用二八原則：為公司創造80%價值的那20%的人是誰?

2. 是否認同公司的核心價值觀?

3. 是否難以被替代?

人才培養的方法

人才培養的方法五花八門，各有各的道理。不論什么方法，實踐的效果是檢驗有效性的唯一標準。實踐推廣的有四種方法：

1. 將工作任務簡單化、系統化;

2. 用教練來培養“火種”;

3. 一人多崗;

4.走動式管理。

這里的方法均為在崗訓練，但這并不是否定脫產培訓的作用。今天我重點講第一種方法：將工作任務簡單化、系統化。其他的方法具體如何操作，以后有機會再分享。

將工作任務簡單化、系統化

這個方法不是我發明的。德魯克早在1986年出版的《管理的實踐》中談到“未來的管理者”時，就明確指出：我們如何用同樣的人來完成嶄新的任務，答案只有一個，必須將任務簡單化。

具體怎么做呢?

就是把你怎么完成一項工作任務的步驟加以記錄：

第一步做什么，第二步，第三步等等。

然后不斷地分析，哪些步驟是必要的，哪些是不必要的，可以怎么做更快更 有效。

如此不斷地優化，形成系統的做事方式。這個過程用專業的話講，其實就是流程和知識管理。