“十五”時期，是現代信息科技突飛猛進、經濟全球化迅猛發展的重要時期，也是國有企業全面建立健全現代企業制度，迎接經濟全球化挑戰的關鍵時期。隨著市場經濟的不斷完善和企業管理的日趨成熟，人在企業發展中的決定作用已被越來越多的企業所認識。企業培訓作為人力資本開發的重要組成部分，對提高員工素質，加快知識和技術積累，塑造企業文化，加強企業內聚力具有重要作用。但讓許多國企困惑的是，外企的管理者和員工都會自覺認識到培訓的重要性而鼓勵或自發參與培訓，并形成參與培訓——提高素質——企業發展——個人受益——更積極參與培訓的良性循環，而國有企業的培訓卻為何始終不能形成規模呢？

一、高層管理者的重視，是企業培訓工作具備較高起點的關鍵。
    企業人力資源開發與建設，與培訓工作緊密相連。但因為企業培訓不象市場營銷或具體經濟開發項目那樣立竿見影見效，很容易被企業各級管理者、尤其是高層管理者所忽視�？梢哉f，企業培訓工作組織的成敗、效果的好壞，與企業管理者、特別是單位一把手的參與程度有直接的關系。
  有持久發展后勁的企業一般來說都比較重視員工的培訓，尤其是企業高層管理者對其培訓工作都有著自己獨到的見解。美國通用電器公司前任總裁韋爾奇說過：企業經久不衰的原因就是兩個字——學習。真正能夠做好的企業，是善于把學習到的東西應用到實踐中去。

    英特爾董事長葛洛夫對于新時代人們再也不可能“長居己位而不用急著學習”的重大變革非常感觸，認為這是一個十倍速變化的時代，如果印證到工作發展上，也是一個十倍速生涯的時代。在十倍速生涯里，人們若不加緊學習的進程，就可能像老牛拖重車，不僅充滿了無力感，更會遭受時代無情的淘汰。

    創建于1918年，以不足200日元起家的日本松下電器公司一貫重視對人才的培訓。其創始人松下興之助提倡，“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電氣器具”。并提出，培養人才的目的有四條：灌輸經營基本方針，提高專門業務能力，培養經營管理能力，擴大視野形成人格。

    不僅國外先進企業如此，國內經濟效益好的企業同樣對企業培訓工作有特殊的理解。深圳萬科是全國很知名的房地產公司，王石董事長在辭去總經理的職務時，曾說，我搞萬科搞了十幾年，若說失誤的話，最大的失誤就是對于培訓的投入不夠。辭去總經理職務后，我會著力于企業的培訓，同時自己也有更多的時間讀書學習。事實上，萬科的成長恰恰是和培訓緊密相連的，培養職業經理人階層就是萬科特有的培訓方式。

    “賽馬不相馬”是眾所周知的海爾用人機制。海爾總裁李瑞敏認為，企業培訓非常重要，但不能照本宣科、填鴨式培訓。海爾的培訓原則是讓自己的人講自己的事，即案例培訓。如果不參加培訓就不可以晉升，就不可以參加賽馬。這樣員工就都主動要求參加培訓。

    作為中國遠洋運輸龍頭企業的COSCO集團，非常重視企業培訓工作。集團魏家�？偛貌粌H自己攻讀了博士學位，而且選派企業高層領導赴國外攻讀學位。而且要求“企業主管培訓的領導一定要強，要真正負責任，要下狠心，下真功夫，只要領導重視了，思想認識上去了，培訓工作肯定能抓好”。

    可以說，正是企業高層管理者能夠以開闊的胸襟看待培訓，以超前的意識參加培訓，不僅使管理者自身學到了最先進的理念和知識，而且在企業內起到了廣泛的示范效應，為把企業成功塑造成為“學習型企業”奠定了良好的基礎。

二、科學的職位分析，是企業培訓工作取得良好效果的基礎。
    職位設置和分析是企業人力資源所有工作最根本的出發點和聯結點。對于企業來說，有效的職位分析可以使企業在招聘、考核、薪酬等方面有明確的職位要求，并據此制定整體人才規劃和設計員工職業生涯，對與標準有差距的員工實施針對性培訓。以IBM中國公司為例，它在職位設置上就非常系統化，每一個職位都有較明確的要求，包括核心能力和專業技能兩個方面。核心能力包括團隊合作、談判、變革與發展、領導藝術、溝通技巧、注重成效等方面；專業技能包括職位所需的專業知識和專業能力。這種制定嚴格、易于實操的職位規范，使得員工無論是在晉升還是轉崗時，都能夠明確自己與崗位的差異，配套的晉升或轉崗培訓便應運而生。

    德國西門子公司實施的“S1-S5五層次培訓”，就是將管理人員和領導干部按職位分為S1-S5共5個層次。S1是高層關鍵的領導崗位，順序到S5為最基層具有領導潛力的職員。高層關鍵領導崗位（S1  、S2）送到德國西門子高級干部培訓中心進行學習；中層干部（S3）送到世界區域性西門子管理學院學習；基層干部（S4、S5）則送到當地國的西門子管理學院學習。這實際上是根據企業不同職位的要求，對不同層次的管理者實施不同內容的培訓，把培訓的針對性、實效性提高到重要地位。

    相比較而言，國有企業在職位分析方面顯得薄弱，相對條目化、原則化，需要盡快對其絕大部分崗位（特別是主要崗位）進行職位分析和組織設計再造，建立一整套具有實操性的崗位規范，明確各崗位的任職條件、上崗資格及崗位所需知識、能力和素質的要求。并在此基礎上，對企業全員實施縱橫結合的網狀培訓，突出培訓的針對性和有效性。事實證明，通過制定和實施崗位規范開展培訓，能夠有效的提高工作效率和工作質量。

三、培訓與用人、薪酬的緊密結合，是企業培訓工作良性循環的保障。
    企業培訓工作不是孤立存在的，它是整個隊伍建設和人力資源開發的一個重要環節。企業通過招聘錄用、考核評估、報酬分配及開發培訓四部分的有機組合，可以實現企業人力資源的系統化管理。具體地說，就是要建立有效的培訓與用人、薪酬相結合的機制，制訂相配套的政策措施，完善培訓、考核、聘用、晉升、待遇一體化的用人制度，形成培訓的激勵機制。

    朗訊中國公司最引以為自豪的是它與培訓相配套的員工職業生涯規劃。當一名新員工進入公司后，部門經理必定與他進行一次深入的長談，內容包括“來到公司后你對個人發展有什么打算；一年之內要達到什么目標，三年之內達到什么目標；為了實現這些目標，除個人努力外還需要公司提供什么樣的培訓”，所有這些都要形成文字存檔。每到年末，部門經理和員工一起對照上年的規劃進行檢查和修訂，重新制定下一年度的規劃。這已成為一項滾動發展的制度，員工個人發展的每一步，都有相配套的培訓措施緊緊跟隨。為了實現目標，朗訊中國公司每年投入數十萬美元用于員工培訓。

    美國微軟公司人力資源部制定有“職業階梯”文件，其中詳細列出了員工從進入公司開始一級級向上發展的所有可選擇職務，并且列出了不同職務必須具備的能力、經驗和必須接受的培訓。這種有效量化、便于實操和評估的機制，使企業培訓形成了良性循環。

    國有企業在近幾年間培訓發展較快，已有許多的大型企業摸索建立了自己的一套培訓體系。但總體來說，國有企業在培訓制度、機制，以及創新方面還亟待完善。多數企業對于人力資源管理的四個重要組成部分，招聘錄用、考核評估、報酬分配及開發培訓的管理仍處于機械的孤立狀態，并沒有將四者依照它們的內在聯系有機結合起來，使培訓缺乏標準和依據。因此，科學地設計培訓體系，建立并完善培訓與用人相結合的機制是國有企業人力資源開發的當務之急，也是難點所在。
  
四、國有企業有效開展培訓工作的突破口
    長期目標：建立與現代企業制度相適應的現代企業培訓體系。

    中期目標：國有企業可以針對企業崗位的不同需要，逐步構建“一橫一豎”的員工崗位培訓體系。其中豎線指從新進員工到集團高層管理者等不同人員；橫線指員工根據崗位需要掌握的不同培訓內容。針對不同崗位職責，有針對地實施上崗培訓（包括新員工培訓）、轉崗培訓和晉升培訓，培訓內容包括技能（外語、計算機）、知識（本崗位需要的理論知識、前瞻性的知識）、素質（忠誠度、敬業心、綜合協調能力）和針對管理者的能力培訓�？梢允紫仍�1-2個部門進行試點，在試點基礎上，逐步擴大到企業的所有崗位。

    近期目標：進行員工分級分類培訓。

    對于高層管理者，針對其工作忙、責任重的實際情況，重點圍繞駕馭全局的宏觀決策、綜合協調能力開設專題班次，學習WTO相關知識、現代金融貿易、信息科技知識，學習國際市場運作規則和跨國公司經營管理等，并積極進行學習方式的創新，探索、實行“彈性學習制”、“學分積累制”等做法。

    對于中層管理者，加強和規范工商管理培訓，重點學習WTO相關知識、法律法規知識、現代管理知識等，抓好中層管理人員經營理念、經營思想、管理方法等的培訓，并應選派一批有發展潛力的中青年管理骨干到基層掛職鍛煉、到高等院校進修培訓，進行多渠道地培養，儲備一批后備人才。

    對于普通員工，重點是崗位培訓和繼續教育。按照崗位職責，重點精通本崗位要求的業務知識與技能，熟練掌握外語和計算機。企業可以采用精品講座和員工自主學習相結合的方式，定期舉辦精品講座，例如每月一次，以企業內部專家和管理人員當主講人。為員工印發學習材料，提供學習信息，鼓勵自主學習。

    開放式的學習培訓是一件于企業于個人非常有益的事情。不同的管理思路、豐富的實操技巧，無疑會使我們不困頓于一方小天地，而以開闊的胸懷容納百川，以超前的意識看物待人。作為企業人力資源工作者，更應該站在知識、理念的前沿，學習先進企業的精華，學然后之不足，知不足而超越。并以此為員工提供高質量、深層次的人力資源管理與開發實踐。