周萬亮■ 文/   資深培訓顧問、北京人力資源經理委員會副秘書長

 

領導不是一種職務，而是一種選擇。“在你成為領導者之前，成功只同自己的成長有關；當你成為領導者以后，成功都同別人的成長有關”。

 

 

       課程導讀

 

       思考一：只有領導才需參加領導力培訓嗎?

       案例1：IBM的全員領導力培訓

       思考二：領導力培訓需要對癥下藥嗎？ 

       案例2：上海通用汽車與戰略呼應的領導力培訓

       案例3：IBM的業務領導力模型

       案例4：“三星新經營”推進者領導力培訓

       思考三：領導力培訓要不要計算投入產出？

       案例5：通用電氣對管理發展學院投資

       案例6：三星的地域專家制度

       案例7：IBM對待領導力培訓

       思考四：領導力培訓的方式

       案例8：通用電氣領導力培訓中的“群策群力”

 

       在一次領導力培訓課程中，有位人力資源總監說起上個月毅然辭職的銷售經理仍心有戚戚：該經理在公司做了八年，銷售業績非常好，三個月前獲得升遷，沒想到的是，這么短的時間就提出了辭職，而且沒有任何挽留的余地，其辭職原因僅僅四個字“水太深了”。與客戶打交道如魚得水的優秀獨立貢獻者，被提拔后不幸倒在了公司內部的“深水”里，這讓人瞬間回想起1968年管理學家勞倫斯·彼得的發現：在一個等級制度中，每個職工趨于上升到他所不能勝任的地位。每一個職工由于在原有職位上工作成績好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的員工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到勝任階層的員工完成的。

       提拔了一個不稱職的經理不僅毀了一個明星員工的職業生涯，也可能毀了一群人和一個團隊，這既是個人的責任，也是組織的責任。一些優秀的企業為了打破彼得定律的制約，在領導力培訓方面做出了很多探索，幫助優秀的獨立貢獻者成功地轉變為團隊貢獻者。但這些年與外企、國企、民企等各類企業的交往中，這樣的情景總是一再地出現。在職業化素養的培訓中，參加的員工或管理者總是說：我們的領導更需要參加這樣的培訓。在領導力提升的培訓中，學員又表示，要是早十年參加這樣的培訓就好了。我們究竟該怎樣對待領導力培訓這一永恒的話題？

 

        思考一：只有領導才需參加領導力培訓嗎?

       在領導力培訓領域，針對不同層次的領導者，課程的設置也有所區分。比如，新任領導者、中層領導者、高層領導者等，由于所處的層級不同，所擔當的職責也不同。通過分層次的領導力培訓，能更有效地服務這些學員的要求和組織的需求。我們需要進一步思考的是：是否只有管理者和領導者才需要參加領導力培訓。

       當人們滿足于“領導就是通過他人完成事情”的定義時，領導力培訓主要面向有一定職務的領導者無可厚非，但如果將領導力定義為“在原則基礎上，踐行共享的價值觀，實現組織的共同目標”，領導力培訓就不應僅限于擁有頭銜的領導者，而應該面向全體員工。而且，人的終極領導不是上級，而是自我。

       案例1：IBM的全員領導力培訓 

       IBM，一直強調價值觀是公司之魂。在塑造靈魂的過程中，全球IBM人都發揮了領導力。2003年IBM全球員工同時聯網，加入討論，這個討論是混亂的，但也充滿激情和爭議。而結果是，產生了IBM全新的價值觀：“成就客戶、創新為要、誠信負責”。

       順應IBM轉型的需要，2004年領導力培訓從只針對領導者，到分為針對領導人和基層員工，強調“每個員工都要成為領導者”。到2010年，當第三個領導力框架出臺時，針對的對象已經變成了“IBMers”，也就是所有的IBM人。

       當每個人都視自己為領導，都自我驅動自我激勵的時候，組織才能持續地發展。不要到被迫變化的時候才變化，不要在當了領導之后才參加領導力培訓。

 

       思考二：領導力培訓需要對癥下藥嗎？

        

       筆者最近為某大型企業集團做領導力培訓，根據前期與人力資源部的訪談和中高層領導訪談所掌握的核心點，設計了如下的測評問卷，并進行360度調查（見圖表1）。

       問卷主要是針對該企業目前中高層領導所面臨的現實問題，比如：如何改變思維和態度，如何提高執行力或激發部下的積極性等。問卷回收后，發現自我認知與他人評價有很大出入，尤其是“我視部下為我的工作伙伴”“我重視一線員工的意見和建議”“我了解并理解我的每一個部下”“我常和部下討論他們的目標和現狀等”等相關要素，作為領導者的自我認知與部下評價的反差格外明顯。經過培訓，參與者對自身的這些盲點有了全新的認識。觸動越大，改變的愿望越強，培訓的收獲越大。所以領導力培訓需要對癥下藥，即解決短期內亟待改進的問題，這是很多企業的現實需求。

       當然，領導力培訓不能停留在這一層面，不僅要治標，還要治本，即要服務于公司的戰略，幫助推廣公司的核心價值觀。所以，領導力培訓的對癥下藥，不僅是對“短期的癥狀”，更要應對“長期的可能出現的潛在的癥狀”，不僅要治病，更要保��；不僅需要西醫的“手術刀”，更需要中醫的綜合調理，以確保企業的可持續發展。

       案例2：上海通用汽車與戰略呼應的領導力培訓

       當美國通用汽車風雨飄搖的時候，太平洋西岸的上海通用汽車卻保持了相對平穩的發展勢頭，除了良好的中國市場環境等因素，與戰略相呼應的領導力培訓功不可沒。

       1997年成立的上海通用汽車，從2004年至今8年間，公司戰略分別經歷了“品牌差異化”“三大基本使命二次創業”“創變求新追求卓越”“集成優勢創領未來”等階段，而從圖表2中，能強烈感覺到領導力培訓的設計與公司戰略的絲絲入扣，而且該項目覆蓋了從班組長、新任經理、資深經理、高層領導各個層面。戰略不是掛在墻上的，也不是裝在塔尖上幾位領導的腦袋里，而是通過領導力培訓真正落地轉化為結果的。

       案例3：IBM的業務領導力模型

       IBM的領導力培訓如圖表3所示，也緊緊圍繞著戰略、執行、市場結果進行。

       案例4：“三星新經營”推進者領導力培訓

       戰略是如何讓企業從此岸到達彼岸？要確保企業基業常青，除了正確的戰略，還要靠原則、價值觀支撐。所以領導力培訓不僅要解決現實問題和中長期戰略問題，更要為企業的基業長青造就深層的內核——價值觀和經營理念。

       當人們談論三星品牌的快速提升時，說的更多的是“三星數字時代”戰略的力量，很少提及耀眼戰略背后的領導力培訓。1993年，三星在德國法蘭克福召開會議，拉開了“除了老婆孩子，一切皆變”的新經營的大幕，“三星新經營”的領導力培訓在全球次第展開。筆者1995年加入三星中國后，也能感受到“三星新經營”培訓的別具一格和獨特路徑。在為期三周的“新經營”領導力培訓中不僅有三星經營策略，三星歷史與現狀，新經營實踐范例，變化從我做起，優秀員工變化范例等內容，還有社會禮儀規范和行為規范，個人修養和素質，訪問個人家庭并住宿，訪問釜山、昌原、加川、巨濟、晉州等地三星各法人企業，參觀三星湖巖美術館等大量交流活動。三星經營宗旨“以人才和技術為基礎，創造最佳產品和服務，為人類社會作出貢獻”和三星人精神“顧客共存 挑戰世界 創造未來”這樣的標識隨處可見。作為三星中國當年的人力資源管理者和公司內講師，在培訓傳播和推進三星新經營的過程中，對圖表4這張路徑圖有了更深切的理解。

       “恢復人性美與道德性，遵守禮儀規范和行為規范”，這句帶著鮮明東方儒學思想傳承的提法當年對我的觸動可用震撼來表述。因為專注質量改善、全球化、組合化，提高效率和競爭力，容易理解；但要求“恢復人性美”似乎與經營離得太遠。在危機迫在眉睫的環境下，一個企業把人性和道德置于企業經營如此核心的位置來強調，最終成就21世紀超一流企業。在學習、研究、培訓過程中，越來越理解這張圖的力量，尤其是人性和道德的力量。

       企業的問題，歸根結底是人的問題。轉眼二十年過去了，三星在追尋夢想的路上已經實現了里程碑式的跨越。在這個過程中，質量、創新等戰略功不可沒，但領導力培訓對人性美對價值觀的傳播和塑造才是冰山下最核心的部分。

       通過上述幾則范例，我們發現領導力培訓不僅“治病”+“治標”，關鍵能“治根”+“治本”——造就企業百年基業之本。韋爾奇當年在克羅頓維爾面向從全球各地來的領導者，講得最多的就是企業價值觀了，韋爾奇自己回憶由于講得太多，每次一提到價值觀幾乎要吐，但他仍強迫自己不斷地灌輸不斷地重復。甚至“坦誠”這個話題，韋爾奇就給通用電氣的聽眾們講了足足20多年。

 

       思考三：領導力培訓要不要計算投入產出？

 

       培訓評估和培訓的投入產出比一直是培訓界的難題，但有些企業已經不再為該難題所難了。 

       案例5：通用電氣對管理發展學院投資

       據GE管理發展學院主任諾爾·蒂奇回憶，當GE在幾乎所有部門一致削減成本的時候，反而投資4500萬美元在克羅頓維爾興建一棟建筑物及改善原有設備——這個決定讓一些GE人大感不悅。雖然有人抗議，但是韋爾奇還是堅持他的決定，他堅信投資在諸如管理訓練等提高未來生產力的做法，完全符合精簡組織的要求。GE定期核準這個部門高額的年度預算，即使這些投資的報酬率根本無法計算，韋爾奇卻相信這些投資絕對會有回收的一天。

       案例6：三星的地域專家制度

       哈佛商學院曾派專家到三星調研并采集案例，給他們留下至深印象的是三星地域專家制度。所謂地域專家，是三星為落實全球化戰略的重要舉措，即通過公司內部選拔，將部分優秀管理者派駐海外某個國家，學習這個國家的語言，了解風土人情，結識當地人脈，考察當地的市場經營等。三星在一個地區專家身上的花費一年需要1億韓元左右（約60萬人民幣），14年間陸續向60多個國家700多個城市派遣了2800名職員，投資大概有3000億韓元（約18億人民幣）。對這筆巨額花銷，有人懷疑有人批判，但高層始終認為這是對未來的一種戰略性投資。事實上，他們所搜集的關于全世界的資料幾乎超過8萬件，有關60個國家700個城市的信息和照片達到11萬件，其信息基礎強大到幾乎與美國FBI相比肩。當別的企業尚未意識到新興國家的巨大商機時，三星已經構建市場攻略，搶占先機，而且在投資經營后，很快融入當地。這種領導力培訓的卓越成效已很難用財務數據來說明，也值得一切希望在全球布局的企業深思。

       案例7：IBM對待領導力培訓

       在IBM，領導力的培訓從測評到學習到成長，是沒有任何考核的。除了當事人自己，沒有人能看到這個測評結果。人力資源部門提供學習資源，一切都靠自己的努力。在IBM，領導力發展是個人的事情，不是公司的事情。而如果自己沒有一個長期的目標，只看短期和眼前，那就很難在IBM成功。IBM從來就沒有計算過對領導力培訓的投入產出，也從來沒有懷疑過最終的產出，百年基業和行業領先地位已經說明了一切。

       思考四：領導力培訓的方式

 

       目前培訓界所使用的培訓方式大致有：講授法、案例研討法、角色扮演法、視頻觀看研討法、游戲法、體驗法等不一而足，領導力培訓相對帶有更強烈的自我驅動自我領導的特色，所以在培訓師的主導下，自主尋找問題、自主尋找思路的研討方法更有指導意義，在通用電氣公司，將這種培訓方法稱作“群策群力（Work-Out）”。

       案例8：通用電氣領導力培訓中的“群策群力”

       “群策群力”的五個議程如圖表5所示，各個重要角色分工如下：

責任人：要為本次研討的所有相關部分負責的高級主管，要負責選定重點課題，并確定目標標準。責任人要參加代表會議，對培訓中的每一個創意做出切實可行的最后裁決，并敲定執行后續工作的人選。

       顧問：協助負責人決定目標，一起籌備“群策群力”，配合各組組長、主持人和其他角色來貫徹落實培訓中所形成的決定。

       主持人（講師）：協助顧問責任人準備及主持“群策群力”的培訓，與各組長開會，控制會議流程。

       組長：負責準備每一組的“群策群力”，帶領小組集思廣益，規劃流程，并確保工作計劃能順利執行。此外，他們還要定時聚會，以匯報進度與心得。

       組員：即培訓學員，是“群策群力”的核心。他們在培訓前就需要搜集一些相關資料，培訓中在講師和組長的帶領下，參與小組討論，通過頭腦風暴等方式最大程度地激發創意，解決企業所面臨的實際問題。

       “群策群力”的負責人不一定是高層領導；相關最高領導參與頭尾，中間回避，便于頭腦風暴的充分展開；按照效益度和難易度對思路和創意綜合評判；在最終裁判會議，能決斷的要當場拍板，不能決斷的要擬定時間表。 

       “群策群力”作為一種顧問式培訓，不是培訓師直接告知學員是什么，而是創造適當的環境，讓學員們自己去發現去解決（“為什么”和“怎么辦”）。

       領導不是一種職務，而是一種選擇，“當你成為領導者以前，成功只同自己的成長有關；當你成為領導者以后，成功都同別人的成長有關”。組織為了幫助領導者擔當起這一重任，需要不斷強化領導力培訓，投入更多的資源、覆蓋更多的人群、采用更有效的方式、推進更核心的價值觀塑造，只有這樣標本兼治，才能促進人的可持續發展和企業的可持續發展。