《培訓》：您認為絕味人具有哪些特質？

 

秦國紅：第一是信任，當公司發布每年的戰略目標時，所有員工都會選擇相信，不會懷疑或觀望，這點非常難得。第二是誠信，我們認為撒謊是品質問題，如果一個人有撒謊的行為，絕不可能成為絕味的管理者。第三是擔當意識，當危機來臨時，不退縮、不放棄，與公司并肩前行。因為在食品行業，公司可能面臨各種各樣的危機，但絕味人在面對各種事情時都能表現出冷靜、從容和團結。

 

《培訓》：如何培養出這樣的絕味人？

 

秦國紅：絕味人的特質跟絕味平等、開放、透明和彼此尊重的企業精神密切相關。絕味的每位員工很清楚絕味未來要去哪里，并能夠準確地找到這個過程中自己的定位，為公司的發展貢獻力量。

 

我認為絕味人的這些品質源于兩方面：招聘和培養，我所說的招聘不僅是指招選新人，也包括每個崗位的選人。

 

我們認為人才不是培訓出來的，而是“選”出來的。假設我們找一只動物完成上樹摘果子的任務，那是招一只猴子，還是招一只牧羊犬，毫無疑問，我們需要一只猴子。同樣地，高潛人才的第一關是招聘。在絕味，所有的中高級管理人員都必須經過董事長和我的最終面試。在面試溝通的過程中，我首先觀察的是他的品行，其次是耐壓能力，第三才是過往經歷。關于能力這部分，我只會問到30%，因為選他們進入中高層，這是基本功。我更多地關注他們的品行、個性是否與企業價值觀相匹配。

 

《培訓》：絕味的發展非常迅速，如何解決與日俱增的人才培養壓力？

 

秦國紅：目前，絕味已經有26家分、子公司，17家生產工廠。一套清晰的人才復制流程和體系對絕味的發展至關重要，所以，絕味從一開始就建構了完整的人才培養體系。

 

在人才培養方面，我們始終堅持兩個原則。一是分級，絕味管理學院的定位是干部培訓，業務技能的培養則交給各分公司的培訓部執行，讓他們在分公司就完成這種知識技能的轉換；二是“千斤重擔萬人挑”，即把整個公司的培訓工作分解到不同的層級、單元執行。

 

《培訓》：絕味管理學院就是在這種壓力下成立的？

 

秦國紅：其實有兩個原因。第一，由于絕味采取的是商業特許經營加盟的運營模式，在初期快速復制門店的過程中，業務的發展遠遠超出了組織的發展和人才建設的速度，企業的管理面臨諸多問題：品牌如何維護、標準如何復制、人才梯隊如何建立等等，絕味管理學院在這樣的背景下應運而生。第二個很重要的因素在于董事長，因為他個人比較愛學習，也一直非常重視學習，他認為在企業高速成長的過程中需要不斷更新知識庫。這一點也可以從董事長直管的三個部門中有絕味管理學院可見一斑。

 

《培訓》：您認為絕味管理學院是一所怎樣的企業大學？

 

秦國紅：絕味的人才梯隊建設是基于兩個需求。第一是內生性業務目標的需求，絕味當下的主營業務是“絕味”系列休閑鹵制食品，未來會有種子業務、成長性業務，針對于不同的業務群，要做不同的人才梯隊的盤點和知識結構的完善。第二是外延性，未來企業在收購、控股、發展合作伙伴方面，也需要更高層級的管理人員。這就需要有一個完整的人力資源的培訓系統能夠跟進�；诟鞣N參訪調研、企業現狀，以及可持續發展戰略需求的分析，確定了建設絕味管理學院的四個定位：人才和梯隊建設的培訓中心、認證中心、研究中心和企業文化傳播中心。

 

我認為定位國內企業大學大致可分為三個層次：一是內部培訓機構，企業大學根據業務部門的需求，被動地執行企業的培訓業務；二是企業發展的戰略伙伴，企業大學不斷理解企業戰略和業務，通過主動服務來促進企業發展，其規模按照需要擴展；三是企業戰略參與者，此時企業大學組織并參與企業戰略研討，利用群策群力等多種方式，提高公司戰略的質量及執行力。

 

絕味管理學院正處于第二層次到第三層次，在實踐中具體擔負企業發展顧問、業務伙伴和變革推動者三重角色。這要求絕味管理學院必須充分理解公司戰略、緊密結合經營需求，從而構建自身核心能力，提供有顯著價值的服務。

 

《培訓》：絕味是一個怎樣的學習型組織？

 

秦國紅：學習型組織最重要的特點在于它是一個全員持續學習的市場驅動式教育系統，其中包含兩方面內容：一是學習項目應與企業經營目標、戰略緊密聯系；二是開放式系統，服務對象包括企業價值鏈上的所有成員（員工、客戶、供應商、加盟商等等），同時整合更大范圍的學習系統，使員工、客戶、合作伙伴能夠持續關注學習。

 

然而，學習是痛苦的，學習意味著改變。特別是在信息時代，要讓一個人專注某個知識點，一定要有外力驅動。為此，絕味為員工學習提供了強大的驅動力——營造家庭般的安全感。絕味不提倡家庭般的溫暖，但一定會有家庭般的安全感。這種安全感來自絕味為所有員工提供公開競爭的平臺，只要有能力、有意愿，絕味一定會提供機會，讓員工在職業上覺得安全。