“我們需要執行力的培訓“
“員工溝通能力太差了”
“我們需要提升銷售技巧”
作為培訓人（培訓經理、培訓機構或
培訓師），您是否每天在面對著這樣模糊的培訓需求（姑且稱之為需求）？您的第一反應是什么？馬上找合適的培訓課程，快點找很牛的
培訓師，亦或是再多問幾個問題？
什么是培訓需求呢？需求一定是來自于差距，想要解決什么問題或者在哪些方面做得更好。是為了彌補理想與現實之間的差距。
如何識別真正的業務需求，問卷是最不靠譜的方法，我建議的方法還是面訪，接下來三個問題和大家一起探討：
一、所有的業務需求都是培訓能解決的嗎？
答案顯然是：NO！那么什么樣的需求是培訓可以解決的呢？倡導培訓經理要做績效顧問，那績效問題的產生都與哪些因素有關呢？給大家展示一個三維診斷模型：
（這個模型里工作任務、能力和意愿三個詞來自于《情境領導》這門課，這門課中講的是針對員工接受一項具體工作任務下的準備狀態，有需要內訓的可以跟GHR微信后臺聯系。我這里擴展到績效問題診斷中）
我認為一個組織要解決三個問題：干正確的事（工作任務）；正確的干事（能力與方法）；有人愿意干事（意愿）。
1、工作任務：哪些因素又影響了能否干正確的事呢？包括戰略制定與分解、流程科學清晰性、制度合理有效性、職責分工合理清晰性。如果這些解決不了，那員工就做不了正確的事，方向錯了，其他都錯了。也會出現做事時不順暢，錯位越位缺位等情況。
2、能力：影響組織能力的有組織架構、招聘、培訓和員工輔導。組織架構奠定了組織的能力基礎。而很多時候我們招的人都不合適，還寄希望于培訓解決問題。同時員工能力提升首先是主管的事，主管不輔導下屬而交給培訓部門。
3、意愿：意愿問題，相信是很多時候員工執行力不到位的根本原因。這包括企業文化（公司機制），職業生涯，績效薪酬，綜合激勵和領導風格。如果員工沒有意愿，他有十八般武藝也不愿意使出來了。
這個模型是一個培訓經理心中要有的一個綜合性模型。經這個模型一走，相信很多問題的發生都不是員工能力引起的。那咱培訓就不能做了嗎？顯然不是，如果確實是流程問題，那么我們可以幫助主管部門開展流程梳理的培訓；如果是員工輔導不到位，我們可以引進中高管輔導能力提升的項目。
哪怕最后對方要求上的課也上了，但是可以用這個模型幫助對方認識到問題所在，降低對方期望。
二、我們為什么要進行需求訪談？
訪談僅僅是為了獲取學習需求嗎？當然不是。那樣的話，我們的訪談會產生大量的浪費。
3個核心假設：
- 被訪談者尤其是業務主管一定是決定和評價這個項目成敗的關鍵人物
- 被訪談者一定擁有一些培訓資源，如培訓（業務）經費、該領域的專家、或其他專家的信息
- 培訓項目的成功需要有Sponsor（s）
所以這個訪談就不是這么簡單了，好不容易得到一次好好聊一次的機會。你還不得借這個機會好好挖點東西出來。所以面訪可以有4個目的，如果最后你能讓這個人成為你的Sponsor，那咱離成功就更進一步了。
三、怎么訪談才最有效呢？
高大上的業務需求挖掘6步法來了，直接上干貨吧。
干貨很干，6個步驟19個動作，看起來清晰簡單，做起來實足不易，需要加強練習。有幾個問題給大家澄清下：
1、前期準備奠基礎
不打無準備之仗。前期準備越充分，越能體現咱的專業度。甚至要在部門內部先做訪前模擬，提升訪談能力。
2、澄清問題降壓力
別上來就讓對方有壓力，輕松環境氛圍可以讓對方敞開心扉。
3、深挖痛點有邏輯
挖痛點的邏輯是問題分析和解決的邏輯，同樣要把問題診斷三維模型熟記于心。“減少判斷，多用引導“。
4、達成共識需換位
換位到業務部門的語言，用業務收益來和對方形成共識。當然也要適度控制對方期望，火候要拿捏好。
5、個人“贏”要兼顧
“打土豪分田地”“老鄉，參加紅軍可以分到天地”。被訪談者除了希望解決組織問題來，肯定也有其個人的訴求。想想看，這個項目能給他個人帶來什么？是他想要的嗎？
6、Sponsor離不了
最后問問對方可以在這個項目上做點什么貢獻點什么吧。哪怕是他來開場發言或者做個通關評委，那咱離成功也進了一步。要是他能夠幫你贊助點什么那更好了，他若是能到處去和別人說你的項目好，那是最好不過了。
好啦，已經說了很多啦。其實訪談技巧是當時我們做咨詢顧問時的一個基本功，也是基于我訪談過不下500個人后總結的經驗心得。這中間還要求具備以下技巧：
- 提問技巧：如何追問，如何深挖，如何引導
- 聆聽技巧：3F聆聽、黃金4秒
- 互動技巧：先跟后帶、肢體語言
- …...
BTW，訪談是很體現訪談者的綜合能力的，這個活要多多練習。
親，這些模型將會在GHR培訓管理羅盤TMC《培訓經理的六項修煉》《從培訓管理者到學習設計師-培訓經理的專業跨越》
課程中詳細講解，在深圳、上海、北京都有課，歡迎報名參加。
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張立志 
互聯網 
2015-05-19 09:26:06