知識型員工培養須知：秀才如何煉成兵
知識型員工正超過體力勞動者成為
企業管理的主體，這是一個全球商業領域的不可逆趨勢，也是我國人力資源新常態的體現之一。
那么，在知識型員工管理中，如何使強調自我意識的知識型員工，尤其是極具個性的新生代員工，既符合組織效率對分工、協作和標準化的要求，又不會束縛他們的創造性，甚至能激發他們的狼性，在商業紅海中沖鋒陷陣。
商業環境，即企業生存環境是無法控制的，知識型員工只有消除自身的秀才氣，通過對企業文化理念的認知、認同和職業化的“武化”過程，成長為勇猛能戰的戰士。
同時，對企業來說，要用流程權威、制度權威而不是領導權威來管理，尊重員工對于企業利益分享的需求，建立事業共創、利益共享的機制，避免知識型員工被“奴化”和“匪化”。
職業化訓練：把秀才變成戰士
看過足球世界杯的人，相信都對綠茵場上的“德國戰車”印象深刻。德國隊以有序、高效和注重整體的打法，鋼鐵般的意志和嚴明的戰術紀律在世界足球賽場上戰績彪炳。德國球員表現出來的專業性和規則意識、責任感和合作意識，以及執著進取的職業精神，也令人嘆為觀止。
企業組織也一樣，既需要專家、專才，更需要認真負責、管理有效的職業化人才。這一方面需要通過建立規章制度營造組織的職業化環境;另一方面需要提高專業人士的職業理性。
個人的職業理性包括責任心與專業性。責任心強調承擔責任的意愿、姿態與實際貢獻，強調的是職位價值的發揮程度。專業性強調承擔責任的能力，強調的是在分工協作體系或團隊協同中，個人在專業素質與技能上的水準與量級。
具備職業理性，即職業化的知識型員工應該像職業球星一樣，訓練有素，依靠自己的球藝(個人的專業能力與素養、團隊合作的精神等)與團隊成員展開默契而有效的協同;依靠嫻熟的技藝以及認真執著的精神，贏得團隊成員的青睞及客戶的滿意，從而贏得個人價值的回報與地位。
知識型人才，尤其是剛畢業的大學生，需要自覺接受企業文化的洗禮，提高自身走向市場、面對競爭、克服困難、解決問題、創造價值的勝任力。對企業來說，要讓秀才變成兵，要有硬措施、要有真功夫，要有以下幾項“武化”舉措。
第一，培養令行禁止、不折不扣的規則意識。
重規則是保證企業組織效率的前提，也是提高執行力的基礎。員工要有規則意識，敬畏法度、尊重規則，反對經驗主義、機會主義。如江蘇移動為了提高員工的規則意識，就從“辦工區域禁止吸煙”抓起，省公司領導親自抓、持續抓、“當作大事”抓，堅持至今。表面上看，吸煙是個人的小事，其實，禁止吸煙是組織的管理能力。員工也正是通過對“禁止吸煙”這樣的小事不折不扣地執行，提高了自身的執行力。
第二，培養敢于負責、勇于擔當的職業素質。
責任制造結果。負責是員工的基本素質，將組織的長遠利益、根本利益置于首位，直面問題不回避、迎難而上勇擔責。在企業中，不同于在學校或家庭中，錯了就是錯了，造成損失或事故，沒有橡皮擦，也沒有補考的機會。因此，要注重強化責任意識，培育員工擔當的意愿與能力，守職而不廢，處義而不回。
第三，務本追遠，知行合一，追求高效執行力。
知識型員工有個普遍的毛病是眼高手低，知道的很多，能做的很少;清議的很多，實干的很少。然而，再偉大的戰略或創意也是做出來的，講是講不出業績的，只有實干才能成功。干一行愛一行，學一行精一行。華為實行“小建議大獎勵，大建議只鼓勵”的政策，就是防止員工好高騖遠、鼓勵腳踏實地。
第四，強調永遠不過時的團結協作意識和拼搏進取精神。
協作，“1+1>2”;不協作，“1+1<0”。在高度專業化分工的今天，團結協作是一個人生存與發展的必要條件。一個人成功，80%靠別人的協助。對員工而言，個人沒有完全獨立的目標或任務，只是企業整體目標的分解。個人只有通過與同事的真誠合作，才能為組織創造有效的價值。員工必須通過制度、流程強化自己的協作意識與能力。
此外，艱苦奮斗、拼搏進取精神依然是今天的主旋律。商場如戰場，秀才必須克服“恐高”、“暈血”的毛病，將身體鍛煉得強壯一些，將精神打磨得粗糙一些，敢于奮斗，追求卓越。華為要求新員工參加“黑馬訓練營”，聯想實行的新員工“入模子”培訓，都是試圖通過“軍訓”或拓展訓練提高知識員工的拼搏進取精神。
尊重個性和需求：防止“奴化”與“匪化”
“秀才們”經過職業化訓練和組織文化的“武化”，成長為有文化、自覺、有戰斗力的戰士。但是，如果組織不能認識到新一代知識型員工的特點，不了解他們的價值取向和需求，還依靠權威性、內部市場交易等傳統的管理方式，“戰士”也難以融入組織、發揮出戰斗力。
如今，80后、90后大學生逐步成為員工的主體。這一代人身上有著鮮明的時代特征：他們成長在改革開放的大時代，伴隨信息技術的發展，了解資訊多、接受新知識快、選擇機會多，他們不僅要求“平等、參與、分享”，而且進一步要求“自主、掌控、意義”。
未來必定是由年輕人主宰。80后、90后將是新型組織的推動者和實踐者。而在“鍍金時代”通過“野蠻生長”而成長起來的傳統行業土豪、老板、管理者，如果不跟著變，就會被他們所拋棄，所謂“長江后浪推前浪，前浪被拍在沙灘上”。
成功的企業家都有自己的成功智慧、經驗和情感，如果這些沒有組織化，成為組織文化，企業里的制度權威、流程權威就很難構建起來。只有領導權威的企業一定是“四多”：會議多、請示多、匯報多、加班多;企業的運營管理只能依靠權力推動，而無法構建起基于客戶的責任體系。
強調領導權威、依靠權力推動的組織也最容易“奴化”員工——員工眼中只有上級，沒有客戶，心里思量的是讓領導滿意，而能夠讓領導滿意最直接、最有效的方式就是投其所好。如此一來，原本沖鋒陷陣的將士會變成謹小慎微、唯唯諾諾的“奴才”
防止秀才變奴才的有效方式是提高組織理性和自我批判、自我變革能力，強化客戶導向的流程管理，增強責任和使命感的價值觀引領。
此外，企業還應尊重知識型員工的合理利益需求，為員工提供組織誘因，防止員工被利益誘導而“匪化”。現在仍然有很多企業將“獎金+考核指標”簡單地應用于管理中，俗稱“以包代管”。用片面的市場機制代替管理行為，不注重組織能力建設，用生意人的思維管理企業，導致企業內山頭林立、幫派眾多，員工睜著血色的眼，緊緊盯著“錢”。一旦企業遇到困難或面臨更大的誘惑，便樹倒猢猻散，沒有人為企業負責。當年如日中天的三株集團就是因為這樣而倒掉的。
在新的時代背景下，構建與知識型員工共建、共擔、共享的管理機制已是當務之急。
HR369 
2015-05-20 09:33:18