本地服務O2O企業要想在迅速擴張的過程中，保持服務質量，控制成本支出，需要建設良好的工作制度，而良好的制度要想被訓練和貫徹執行，則需要企業良性成熟的培訓文化和制度的推動。要讓千差萬別的個體勞動者統一著裝、工具、禮儀、流程，需要一個具有流水線級培訓能力的教師。在小時工領域，企業培訓是最大的瓶頸，也是各家政O2O公司爭搶的重點資源。在資源有限的情況下，本地服務業O2O公司創業者該如何突破培訓瓶頸，流水產出符合標準的服務提供者?

　　觀察麥當勞、蘋果、京東、萬達、海底撈等成熟的公司，它們所制定的員工訓練手冊和培訓體系對整個本地服務行業的員工培訓發展都有參考價值。本文整合了麥當勞、蘋果、京東等公司的員工培訓方法，希望能幫助本地服務O2O企業突破培訓瓶頸，培養出合格的服務者。

　　一、工作才是培訓的真正開始-集體培訓只不過是助跑

　　培養新員工需要糾正一個錯誤認識。新員工崗前培訓不是終點，而是起點。崗前集體培訓的目的在于教會新員工一些通用知識，基本體驗，以便更好融入公司。但集體培訓是非常有限的，由于培訓是在不工作的狀態下進行得，所以不能直接教會如何工作。所以集體培訓的意義在于簡化了各崗位的培訓工作，是一種輔助手段。

　　新員工培訓實際上是從分配到工作崗位哪一天起，所有的責任都在工作上。每一個人都有自己的特點，不能統一化，要因材施教，有教無類，而這只有在工作崗位上的上司與資深同事才能做到。 所以，工作才是培訓的真正開始。

　　二、明確指導責任人-可以同時培訓兩個人

　　新員工滿懷希望進入公司，所以管理者要讓其得到成長，不能培養一個不合格的人。所以要建立一個機制，明確一位指導新員工的責任人，讓他對培養新員工負起責來。一般而言，新員工培訓責任人要盡可能選擇那些有過1-3年工作經驗的人。

　　新員工責任人需要完成三項任務。

　　一是給新員工演示工作，讓其試著做，并對其表現進行評價，反復過程，手把手教會。

　　二是要仔細觀察新員工的行為并發現問題，通過反復提醒幫助他改正錯誤。新員工的領悟力程度不一，所以不要一口吃個胖子，堅持“一次改正一個問題”的原則，逐次改善提升。

　　三是要打開新員工的心扉，傾聽他所有的煩惱，并相應給出建設性意見。

　　三、保證對新進員工的培訓與維持工作標準的訓練

　　當有新進員工加入團隊時，這個員工可能對公司一無所知，不管怎樣，都應該給予員工全面系統的培訓，經過培訓和鑒定。待其能夠100%掌握公司工作標準之后，才能夠獨立上崗。

　　每個月績效考核和神秘顧客調查對工作標準做一個全面客觀的評估。這樣就可以很清晰地看到我們的工作標準究竟在哪些地方下降了，哪些地方又出現了新的問題。神秘顧客和績效考核將調查表反饋回餐廳。訓練經理組織各個工作站訓練負責人召開訓練會議，分析失分的原因，找出機會點，討論并制定當月的訓練計劃和訓練目標。

　　四、向蘋果公司學習主導銷售與同理心技巧

　　在蘋果公司的員工“天才培訓手冊”的第39頁上用極為淺顯的方式記載著“天才”在銷售過程中的職責，并對其應有的技能、行為以及價值觀進行了詳述。蘋果將銷售行為總結進5個關鍵詞：接觸(Approach)、了解情況(Probe)、展示(Present)、傾聽(Listen)以及完成銷售(End)。

　　直觀地說，“天才”的職責是通過溝通讓顧客打開心扉，說出內心的需求，從而把適合顧客的產品和服務推介出去，對此再繼續傾聽顧客的反饋，直到顧客決定購買。手冊上清晰寫著：“我們引導每次交流”，“我們強化與顧客的情感連結”，“我們幫助顧客探索對產品的需求”，“我們豐富顧客的生活”，“我們憑著自己的主觀能動性確保一切進展順利”。

　　同理心一詞在這本培訓手冊中無數次地出現，它的重要性早就被無數的銷售人員知曉，并且被應用在幾乎所有與人接觸的崗位上。蘋果就這點對“天才”的鼓勵是“把自己當做顧客，讓他們向前走一英里”。當然，一英里的盡頭是他們的POS機。手冊上用黑體加粗寫著：“同理心是讓顧客感到你能體會他們內心的感受”。

　　蘋果要求自己的員工在遭遇顧客的不滿時不要去直接地表示道歉，培訓手冊里給出了標準答案：“你的遭遇真是太不幸了”，“你現在心里不好過我很明白，對此我也很不好受”。

　　當然，這些小伎倆也可以被應用到哄女朋友身上。當你的女朋友因為某事和你鬧不愉快時，不要說“我錯了”，這樣只會讓事情更糟。你應該學學秘籍里教的：“我知道你很難過，我也很難過”。

　　面對顧客的不滿，書里甚至給出了標準的應答模式，歸納為“3F”：感覺(Feel)，以前也覺得(Felt)和后來我發現(Found)。

　　五、互聯網思維，給培訓帶來了無限的想象空間

　　一場培訓是不是能用一半的費用，一半的時間，得到的效果卻不減?對此有四個做法：第一個是有用，第二個是少花錢，第三個是少花時間，第四個是心甘情愿。

　　從員工工作中遇到的痛點出發，做讓人尖叫的培訓產品。對于京東內部近5萬的藍領員工(配送員近兩萬名，其余是倉儲、分撿、客服等)，這些一線員工的痛點到底在哪兒?

　　京東在調研后發現了四大痛點。第一個痛點是學歷低，大部分人都是高中學歷，流失率高;第二是沒有空調，他們的工作環境、學習環境較差;第三個是沒有時間，工作壓力大;第四個是沒有茶歇，基層員工看到總部培訓中有茶歇，有服裝，而自己啥都沒有。結合痛點接著就嘗試了開放大學的模式，讓他們變成大專和本科學歷，有機會鯉魚跳龍門;進行硬件設施改善，現在在每個倉庫配一個教室，改善學習環境;開發微信產品，讓他們在手機上隨時能進行碎片化的學習;統一標配，總部和一線員工同樣標準，每天課程配備人均8元的茶歇。

　　六、“少花錢”也能做培訓

　　培訓一定要大投入嗎?少花錢，并不等于質量不好，最關鍵在于你相不相信內部的資源比外部資源更有價值。京東曾在618店慶大促銷時做過一個知識分享活動。

　　活動為時1小時，第一步：員工間交換題目，形成聯盟。共有35個題目，隨機發給大家;與其他人交換主題，尋找自己擅長的主題;找到能夠相互支撐的朋友，形成7-8人的聯盟。

　　第二步，活動開始安靜的創作，也叫迪斯尼轉盤。版主在問題旁寫上自己的名字，認真填寫第一帖;將自己的問題卡，傳遞給左邊的同事;閱讀前面同事的回復，寫上自己認為更有價值的信息;不斷傳遞，補充進去最有價值的信息。

　　第三步：叫能量集市。所有人起立，拿著自己的主題，選擇一張白板紙，將自己的問題和已經收集到的回復張貼到白板紙上;分享自己的成功經驗和處理方法，而每人回帖不少于8個;版主最后選出3個最佳回帖，貼上紅點，任務就算完成了。

　　活動結束后，還有一項工作，是編輯把貼紅點的答案往前放，其他參考答案往后放，這就形成了解決關鍵問題的小冊子了。這對于對618了解不多的員工，是一個非常好的項目式培訓。

　　所以說，少花錢背后最關鍵的邏輯叫推手，在于你能不能推動公司內部專家幫你干活。我的夢想就是讓這些專家們白天給公司干活，晚上給京東大學干活。而且，他們是心甘情愿幫你干。

　　七、培訓終極目的是績效

　　最后，談一下為什么個體和組織都能心甘情愿的投入培訓。通過建立一種學習生態系統，讓學員自動自發地學習，以知識習得為方法，而目的是為了提升能力。京東在培訓產品上設計了“京東年級”這樣的能力等級項目，用一種顯性且易操控的方式，鑒別員工的成長與價值。京東年級能體現出員工的學習任務、知識貢獻等。同時，用各個年齡層都喜歡的語言表達和宣傳形式，引爆員工的熱情。

　　現在的智能終端設備越來越多，會推動培訓越來越快地從學習領域到績效領域。培訓能不能幫到績效，有沒有像顧問一樣去幫助它，你能不能做到用智能的系統去做推送，使人更輕松的工作，將決定人力資源工作的價值。