同事拜訪客戶回來，提到有位客戶的企業正在號召各部門向標桿企業學習，問我在江浙一帶，和這家客戶相同或近似的行業里，有哪家企業培訓管理做得不錯，可以向客戶提供一些可用的線索，同時也提到，該位客戶見多識廣，見識過不少業界培訓管理稱為“標桿”的企業，評價也是SOSO，所以特地囑咐這個標桿一定是實實在在做得好的，不是“吹”出來的。

聽到這個需求，我立即想起曾讀過的一篇文章，作者是黃鐵鷹老師，這篇文章的核心觀點是：核心競爭力不是學來的，而是逼出來的，能被別人學走的，都稱不上核心競爭力。之所以在這種情景下想起黃鐵鷹老師的文章，是因為按照黃鐵鷹老師的這種觀點，標桿學習，如果只是因為別人做得好，就去學，極有可能的結果就是學不來，白白投入時間和精力，搞不好還會落個邯鄲學步的結局，而我，非常認同這種觀點。

可是，人的學習90%來自于模仿，不向標桿學習，我們的培訓管理工作怎樣突破瓶頸呢？其實，本文的觀點不是不讓大家向標桿學習，而是向標桿學習要有效，得有一套合理的方式方法。

第一步：自我定位，清楚自己要向標桿學什么
這一步最至關重要，但是也是最容易被大家忽略的一步。作為培訓部門的管理者，要想做出成績，工作思路上和一家企業創業沒什么本質差別，在正式開始具體的事務工作之前，得問自己5個問題：

你所在的企業業務發展當下需要的是什么？

你的長處是什么？

你的長處和業務部門需求之間的結合點是什么？

要支撐所在企業業務發展，你的長處足夠嗎？

如果不夠，必須要補齊的短板是什么？

這些問題如果想清楚，你會非常清楚，我要去學習的這個標桿，是擅長做營銷的，還是擅長做架構設計的，還是擅長做服務的；

這些問題如果沒想清楚，你就會說我要去學習的這個標桿，是一個學員評價好、業務部門評價好、同行評價也好的企業，三者缺一不可，很可能出現的結果之一，就是去到一家標桿企業，你會說：也不過如此。

任何一家標桿之所以為業界稱道，一定有他的過人之處，入寶山而空回的原因，是在沒有明確目標的牽引下，我們很可能會用自己的長處比別人的短處，或者一開始就找錯了方向，標桿的長處不是我們所需要的。
第二步：選擇合適的標桿
這一步需要我們打開思路，要規避兩個誤區：誤區一是標桿一定來自同行業或相近行業；誤區二是標桿一定是做得好的企業。

要求標桿一定來自同行業或相近行業，本質上是對自己需求不清，第一步沒做好，所以只會模仿，而做不到觸類旁通，如果第一步做得好，就可以擴大自己的選擇范圍，實現跨界學習。

同時，我們也要意識到，失敗的經驗也是一筆巨大的財富，所以，我們搜索學習對象的范圍，不僅可以跨界，也可以鎖定那些從事過大量培訓實踐，但暫時還未成功的企業，尤其是那些有能力和大量供應商合作過的企業，聽聽從這里，我們能受到什么啟發。
第三步：“虛心”向標桿學習
這一步要強調的關鍵詞是“虛心”，知易行難的一個詞。但是，如果前面兩步做得到位，目標明確，就會覺得這件事其實沒那么難。

同時教給大家行為上的兩個小技巧，先從行為上約束自己的心態：一是不要對標桿企業做任何評價；二是多問事情操作經過，多問結果，多問當事人對事情的總結，一直到你腦中能浮現出事情發展的完整場景為止。如果這么去做了，相信你一定能有所收獲。

知己知彼，百戰不殆，這也是這3步背后隱藏的思考邏輯。向標桿學習，你真地準備好了嗎？