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科大訊飛 | 如何高效培養校招人才？

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2021-06-10 22:55:27

科大訊飛 | 如何高效培養校招人才？

隨著校園招聘逐漸成為企業人才招聘的主場，校招生的培訓也依勢成了大多數企業員工培訓的重點和難點，科大訊飛股份有限公司（以下簡稱訊飛）在校招生的培訓上主要著力于校招新人轉身培訓。什么是轉身？訊飛將其定義為“一個校招新人從入職到能發揮績效以適應崗位的階段”，并將轉身的最長時間定為6個月。本文將通過介紹訊飛的校招新人轉身培訓設計實踐，為有需要的企業提供參考。

挑戰:

“不要你覺得，我要我覺得”

任何培訓本質都是一次溝通，是培訓方的輸出和培訓需求方的吸收，然而并不是所有的溝通都能達到理想的效果，因為溝通雙方所處的位置和慣有的思維方式都存在差異。訊飛在開展校招新人培訓活動時也發現了當中不可避免的矛盾——“不要你覺得，我要我覺得”。

矛盾的表現

在第一次做校招新人轉身培訓的設計時，訊飛的人才發展團隊打造了全新的校招生階段性培訓體系，并且對于培訓效果抱有較大的期望。理想很豐滿，但現實很骨感，最后的效果并不如預期所想。主要體現在四個方面：

精心打造的職場剛需技能培訓，校招新人并不重視。

在培訓中給予的正向引導，校招新人覺得不夠真實。

為培訓專門鏈接的大咖資源，校招新人的重點卻在大咖是否是真的大咖以及“咖位”是否足夠大。

培訓是為了給校招新人一個展現的機會，而校招新人卻當是一次游戲消遣。

矛盾的根源

在受挫之后，訊飛的人才發展團隊對于矛盾也有了新的發現——根源不在于培訓體系的邏輯，而在于忽略了95后和90后本質不同的這一現實，其實95后的特征相較于90后會更加的明顯。對比90后而言，95后則更有主見，有自己的判斷，且更加自我，更加實際，面對培訓會追求高的性價比，可以說是對95后判斷的失誤導致了矛盾的產生，從而進一步造成了培訓體系運用的效果低于預期。

思考:

去繁就簡,回歸新人培訓的本質

在企業內部，關于上述挑戰存在兩種聲音，一部分人認為應該迎合，讓員工對企業有更好的認同感，還有一部分人認為應該強植入，認為只有能夠接受并且有效吸收培訓內容的人才是更符合企業需求的人，并且人才流失本身對于企業和員工雙方都未嘗不是好事，此外，也有一部分員工保持中立，認為迎合的同時也需要做一定的強植入，做更多的融合。

其實要有效應對挑戰，最大的難題在于：到底要做到什么程度？訊飛認為需要回歸到新人培訓的本質，為此，作了進一步的思考。

從三大目的出發

重構校招新人培訓設計內容框架

關于校招生培訓的內容，訊飛的人才發展團隊從傳承文化、融入團隊和發揮績效三大目的出發，形成以三大目的為主體的從集團到BG/BU再到崗位的三級架構，然后根據三級架構確定每一部分的重點，從而完成校招新員工培訓內容框架的重構。

在傳承文化部分，遵循“知曉文化——理解文化——認同文化”的邏輯，但這個過程很難一步到位，所以設定了一些具體目標。在知曉文化這一步，要讓校招新員工知道內容，一方面有良好的入職體驗，另一方面能夠說出企業的使命愿景。在理解文化這一步要讓新員工理解內涵，正確理解企業文化要求并掌握工作的理念與方法。最后的認同文化階段的主要工作是推動認可，踐行文化價值觀的同時推動文化價值觀的落地。

融入團隊對于校招新員工來說是極其關鍵的一步，為此人才發展團隊單獨設計了相應方案，會在后文進行單獨介紹。

發揮績效的整體推進邏輯是先熟悉環境再適應崗位最后發揮績效。熟悉環境部分要求校招新員工了解企業的通識要求和常用資源，比如有關企業工作和生活的常識類問題、企業的相關規章制度、組織架構及主營業務和所在部門的工作內容等。適應崗位部分要求校招新員工能理解工作職責與工作內容并幫助工作順利推進。發揮績效部分要求校招新員工能定期反饋，接受指導，有工作認知與規劃，最后能成功述職并轉正。

從歸屬感出發構建流程與體驗框架

訊飛的人才發展團隊通過分析發現95后對于感受有著更高的要求，所以從歸屬感出發構建整個培訓的設計框架。而在正式構建框架之前，準確定義歸屬感是十分有必要的，團隊為了準確定義歸屬感花費近一周的時間進行討論，最后基于文字層面的描述推導出了一個“歸屬感”的模型。

為了更好地理解歸屬感，人才發展團隊對校招新員工進行了訪談，通過分析總結，發現歸屬感的核心是安全感，要先有安全感而后才能談歸屬感。那么，如何讓校招新員工有安全感呢？人才發展團隊認為應該給校招新員工呈現企業最真實的面貌和最鮮活的情況，要給校招新員工說明企業尚待改進的部分以及整體的發展導向，而非一味向新員工介紹企業的“好”而隱藏“不好”。

此外，人才發展團隊將歸屬感分為了三個層次：

員工對企業本身有自豪感

在別人提到自己的企業或是自己向別人介紹企業時能由衷地感到自豪，這是非常重要的。

訊飛主要通過文化、成就、貢獻信息的導入和活動體驗的感受增強員工的自豪感。

員工對工作有使命感

使命感的達成有賴于員工首次達成任務時的踏實感。

訊飛通過一些機制保障并輔助員工完成首次任務。

員工對團隊的信任感

信任感的獲得也是一個長期的過程，從對同事的親近感開始。

訊飛通過提供主要工作關系鏈接的指向性活動來促進。

調整:

拉長周期,做雪中送炭的培訓

訊飛的人才發展團隊最初設計的培訓體系整體框架符合邏輯，未能取得好的效果主要是因為框架內的具體設計不夠完善，所以在大框架不變的前提下，人才發展團隊對框架內部進行了一定調整。

重新定義校招新人培訓的兩個階段

訊飛整體的培訓框架沒有改變，依然是分為準備和轉身兩個階段，最主要的變化就是拉長了周期，調整之前的準備階段是0-30天，轉身階段是7-180天，而調整之后轉身階段成了90-180天，兩個階段間隔了60天。為什么會進行這樣的調整呢？因為如果入職第一周就進行培訓，很多校招新員工會因為還沒有體驗過真正的職場，所以對培訓內容不以為然，因而無法取得好的培訓效果，可如果在培訓之前留出一段時間讓校招新人先體驗職場，在遇到一些問題和挑戰后，對職場有了基本的認知時再進行培訓，校招新人會更愿意學，那么培訓效果自然會好很多。

以重要性及頻率為維度重構學習內容

在完成框架調整之后，訊飛的人才發展團隊進一步對內容做出了規劃，首先對重要和高頻的場景進行收集，進行知識梳理驗證，并進一步進行資源的開發和小范圍測試，最后修訂定稿。在小范圍測試層面，召集了部分實習生去評價課程內容，給予人才發展團隊一定的反饋，再根據這些反饋去制定學習內容，如此實施以后，實際推進過程中的反饋都很不錯。

在實際推進過程中，訊飛的人才發展團隊將0-30天設為探索期，30-90天稱為實踐、適應期，90天以后稱為適應、承擔期。在探索期，依托于基礎工作六步法展開，主要幫助校招新員工完成六方面的工作：

如何接受任務

教校招新員工如何弄清楚任務背后真實的需求，從任務要求到目的、目標，教校招新員工科學地接受任務。

如何分析問題

教校招新員工如何高效地明確和拆解問題。

如何做好匯報

教校招新員工如何結構化自己的匯報以讓老板更滿意。

如何管理實踐

通過四步法教校招新員工如何管理好時間，有效應對多線程任務而不至手忙腳亂。

如何高效溝通

教校招新員工有效消除溝通障礙，提升溝通效率。

如何總結提升

以復盤的形式幫助校招新員工將過往的經歷轉化為經驗。

在實踐、適應期，校招新員工會直接進入職場開始工作，主要目的是讓校招新員工感受和體會職場，在適應、承擔期，會將員工與上級、同事以及自我做的相應互動場景加入其中。

圍繞關系重構活動設計

如前面說到的，融入團隊是校招新員工適應中十分重要的一項，訊飛在做相關工作時把涉及的不同角色（文化導入涉及角色包括TD/HRBP、導師/高管和同學/師兄/師姐，發揮績效涉及角色包括伙伴/師父、Leader和大咖）單獨劃分出來，設定了三個不同的圈子，培訓團隊要做的就是幫助校招新員工融入這些圈子。

支持求助圈

包含的角色有TD/HRBP和導師/高管，TD/HRBP的作用是做路徑指引，以及實施與推動支持，導師/高管的作用是做思想解惑，傳遞訊飛價值觀，以及工作的相關問題進行現場解答。為幫助校招新員工融入該圈，訊飛會舉辦導師活動、閱讀座談等活動。

日常工作圈

包含的角色有伙伴/師父和Leader，伙伴/師父是作為引導者幫助校招新員工快速熟悉崗位及任務，Leader的作用主要是幫助校招新員工適應工作和生活，提供發揮績效的必要輔導、資源和激勵等。為幫助校招新員工融入該圈，訊飛的人才發展團隊設計了新人寶典、90天路徑清單等。

共同話題圈

包含同學/師兄/師姐和大咖，同學/師兄/師姐的主要作用是擴大交流范圍、形成互助的非正式溝通圈子，大咖是幫助校招新員工建立目標、給予信心和聚合方向一致的同事。為幫助校招新員工融入該圈，訊飛會舉辦拓展活動、主題討論和主題競賽等活動。

整合并物化承載路徑

在多年的實踐中，訊飛發現，校招新員工一開始自主性較強，所以訊飛的人才發展團隊會將其變為自我驅動的模式，將相關內容承載于一個路徑上，最后做成了訊飛成長手冊，分為“我們訊飛”、“學習在訊飛”、“成長在訊飛”、“生活在訊飛”和“工作在訊飛”五個篇章，并將訊飛價值觀貫穿五個篇章。校招新員工入職后會領取該手冊，然后自主學習相應內容。“工作在訊飛”部分有一個90天指南，將90天分為熟悉環境、熟悉崗位、適應崗位、嘗試承擔和發揮績效5個階段，在90天里隨著時間有序推進。

落地:

內外合力,“四兩”撥千斤

日常管理及保護機制托底創造環境

針對校招的日常管理，訊飛設置了主責、輔責和監督指導三個部門開展工作。

主責部門負責賦能和定期通報，由企業的leader作為導師進行賦能，而通報也不是一般意義上的通報，訊飛的通報是將員工對企業所做的貢獻羅列出來在企業內進行“通報”。

輔責部門負責根據調整的內容制作校招生月度工作指導書并按要求發給BG/BU落實，另外也負責配套整體的專項費用預算以及相關活動的舉辦。

監督指導部門負責通過整體規劃就重點事項與運作部門的領導逐一進行專項溝通。

此外，在30-90天這個階段其實也存在許多風險，比如突然出現校招新員工“不喜歡”的情況，所以訊飛在內部拉通校招異動保護機制以預防和應對。

賦能關鍵人

賦能關鍵人是培訓項目落地的一個關鍵點，為此，訊飛搭建了“輸入融入支持”模型（如圖1），這個模型的底層邏輯就是導師制度，但訊飛的人才發展團隊在落實導師制的時候發現了一些問題，為解決問題，將整個導師的角色拆分為了導師、師父和伙伴三個角色。導師其實就是一個leader的角色，只需要做好樹立目標和檢查目標完成情況這兩件事，師父就是解決校招新員工工作融入問題的角色，對校招新員工起引領作用，而伙伴主要是解決校招新員工的日常生活融入問題，幫助校招新員工答疑解惑，盡快適應日常工作與生活。

圖1 訊飛大學“輸入融入支持”模型V1.1

成果:

滿足于此卻不止步于此

訊飛在2020年正式將校招新人轉身培訓項目落地，培訓結束后進行了調研，調研結果顯示：91%的校招新員工覺得培訓有用，94%的業務領導認為校招生應該參加這樣的培訓。作為科技類企業，訊飛能取得如此成績十分難得，但訊飛滿足于此卻不會止步于此，對項目還在進行不斷地調整優化，以期未來取得更好的成績。