【為什么小微企業做KPI不如做KSF？】
KPI存在以下四大天然硬傷，影響其更多功能的發揮，同時也應看清KPI的運用是有很大局限性的：
1、關注結果遠多于過程。但是，沒有好的過程如何發生好的結果。
2、其本質為目標管控，缺乏系統性激勵性的
績效改進。
3、采用權重模式，表明其更適合作為評價方式，很難運用于利益分配。
4、對數據完整真實性、流程系統性有高要求，否則無法發揮正常價值。
點評：當下盛行的KPI
績效考核模式，其實更適合作為評價性工具，因此，將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統作法，通過一些浮動、激勵，雖然具有一定的正面價值，但意義并不大，持續向上的動力不足，成功率非常有限，多數流于形式或半途而廢。
我雖然長期研究運用KPI模式，但真正對中小企業有價值的，我認為還是KSF模式。 為什么？
從動力系統來看，KSF比KPI更有價值：
KPI強調公司需要，KSF強調員工的需求。
KPI是要求員工為公司而做，KSF是啟發與調動員工為自己而做。
KPI沒有直接給員工足夠動力，KSF強調的就是必須強化源動力。
員工肯定不喜歡KPI，但員工對KSF抱有神秘的好感。
KSF是企業與員工共贏的橋梁，容易獲得勞資利益的平衡與共識。
KSF也是企業力量的爆發點，直指企業成長管控與利潤增長。
【 KSF與傳統薪酬模式的區分？】
薪酬的核心價值是什么？ 薪酬有很多特性，其實整合起來就是四大特性-規范性、公平性、激勵性、增長性。如何將這四大特性排序，你會將哪個排在前面呢？
如果你將規范性和公平性放在最重要位置的時候，意味著你的薪酬設計時相對固定的。 例如：很多企業是先把員工分相應的等級，比如：A1：10000元，A2:11000元，A3:12000元。類似這樣的做法，然后寫出很多薪酬的制度，但是，大部分薪酬設計都是強調約束，強調標準。所以你在講究規范性和公平性的時候，是低價值的設計。
薪酬的核心價值在于“驅動力”，怎樣才能驅動員工，一是高薪酬高績效，這就是激勵性，二是不斷增長，讓員工看到未來，對員工來說，最好的愿景是什么？就算是收入不斷增加，達到自己理想的標準。
KSF著眼于如何強化薪酬的激勵性與增長性，實現在經營成果、價值貢獻的基礎上，如何公平、共贏地分錢。
【 KSF對傳統思維與管理模式的沖擊和挑戰】
第一，破“定薪級”。比如說你請了一個高管，在A1這個等級，你每個月要交給他10000元，少給行不行？不行，那么在操作的時候要把他改為我現在告訴你A1這個崗位不是10000，而是8000到12000，做得好可以拿到12000，做不好只有8000，但是你必須制定明確的好與不好的標準。企業在變革的第一件事就是要把定薪級改為定薪幅。對有些崗位你可以做職業規劃，你現在是5000，你未來可以做到7000到9000.首先要改變傳統的單一的模式。傳統的定薪級只適合用在公務員序列。強調公平性、服務性和完善性，但企業是不合適的。
第二，破“定崗”。定崗是企業人事最基礎的一項工作，但定崗帶來最大的問題是他不愿意做崗位以外的事情，哪怕工作負荷曉、閑余時間多，他也只想做份內的事。所以，要改為定價值。要用價值來衡量，員工可以做很多事情，份內份外的，只要把價值體現出來，做出更多的價值，就將獲得更多的收入。中小微企業要多培養一專多能的復合型人才，要將崗位打造成復合型、彈簧型崗位。
第三，破“定編和定員”。例如某部門定編8人，如果缺一個人，部門經理就會要求公司立刻補人，即使沒活干也要補齊，這是浪費人效的根源所在。所以，要改為定預算和定產值，用預算來管理，預算背后設有對應的激勵。比如人創績效，工資費用率等指標，非常有助于管控人效與費用。
第四，破“定任務”。任務是為別人而做，目標是為自己而做。任務是上級下達的，目標是自己要求做到的。讓員工為自己而做，才是最有力量的。
【《績效核能》主講什么績效模式？】
1．KSF薪酬績效模式：從員工身上找到企業想要的價值，充分挖掘其潛能，并將員工薪酬與價值點融合在一起，最終實現企業和員工共贏！——適用于管理層及一線崗位員工薪酬績效考核；
2．PPV薪酬績效模式：產值量化薪酬，實現三個人干五個人的活，拿四個人的工資！——適用于二線崗位員工薪酬績效考核；
3．積分式管理模式：員工要的不是處罰，要的是激勵；獎錢改獎分，扣錢改扣分，“小認可”帶來“大激勵”，建立快樂企業文化，讓員工保持工作激情；
4．小濕股模式：讓員工掏錢參與經營，卻不占股份，工作變事業，實現員工和老板一樣努力。
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2015-10-20 09:48:12