什么是學校員工激情的發動機和驅動器？毋庸置疑，當然是薪酬與績效管理。但是對于薪酬績效的制定，一直是困擾教育培訓行業管理者十分頭疼的問題。該如何制定針對員工的薪酬績效辦法，是讓很多校長管理者做了很多年管理工作依然摸不清門道的難題。

績效管理歸結下來就是“目的→目標→（指標）標準→管理”。很多教育培訓機構的薪酬績效管理的現狀，集中表現在以下十二個方面：

薪酬績效管理的六大誤區：

績效管理是一種管理手段，績效管理本身是個需要結合學校運營實踐長期完善的過程，只有持續的改進，績效考核才能更加符合學校的管理需要，才能給學校帶來真正的管理價值。

大部分的學校都有著自己的一套薪酬體系，但在很多學校都形同虛設，更甚者會產生反作用，這個問題的癥結到底在哪里呢？

學校發展的天花板，其實就是校長本人，校長的學習能力，思考能力，決策能力是阻礙學校發展的瓶頸。薪酬績效管理方面的這些問題，最主要的還是受學校掌門人——校長的觀念與思維模式的束縛。校長需保持自省精神，一個人只有經常自我觀察、自我檢視，才有可能走出自我、突破局限；薪酬福利管理本身是一個系統，有局部、更有整體，它往往需要綜合考量。比如采用360度的評價考核辦法，對學校各個崗位進行評價。

案例分析：北京某培訓機構為了調動員工的積極性，改變了原來銷售部分的薪酬制度，把招生的提成從之前的3%提升到4%，并且20000以上的部分提成變為10%，這樣下來，每個員工只要一個月招生3人以上，就能拿到高提成，員工也越干越起勁。

除了銷售提成的改變，還改變了老師的薪酬制度。很多老師會覺得教齡和工資應該相匹配，尤其是有些老員工，不漲薪就離職。但由于之前沒有明確的漲薪制度，大家也都是跟著感覺說話。經過改革之后，該校把漲薪時間明確到每半年一次，并且與老師的續班率、退課率這些明確數據指標掛鉤，這樣下來不僅讓學校的制度變的規范嚴謹，還能讓員工給自己制定目標，更加努力工作。

只有將員工利益與集體利益綁在一起，才能最大地調動員工的積極性。而校長要根據自身的情況，制定明確的績效制度，既不影響老師的情緒，又能讓老師把學校當成自己的事業。

總結：員工看重薪酬、看重錢很正常：因為它決定了員工的經濟水平與生活狀態及成就感；專家、顧問、咨詢公司只能提供方法與思路，做好薪酬福利與績效考核工作，必須校長親自操刀。