如何解決員工能力層次不齊，薪酬水平不均的問題？
知識庫 > 薪酬管理 > 薪酬體系 > 正文 1336 LinkedIn 2018-08-04 10:34:30

今天，這篇文章所講的內容是團隊發展到一定時間作為團隊管理者都會遇到的。首先，我們來看一個案例。M是一個公司的銷售部門的老總，在他下面帶了4只銷售團隊，這些團隊為公司的發展立下了赫赫戰功。但在公司發展的第五年，M遇到了一些問題。這個問題集中突出的是··

今天，這篇文章所講的內容是團隊發展到一定時間作為團隊管理者都會遇到的。
首先，我們來看一個案例。
 
M是一個公司的銷售部門的老總，在他下面帶了4只銷售團隊，這些團隊為公司的發展立下了赫赫戰功。但在公司發展的第五年，M遇到了一些問題。這個問題集中突出的是，在他所管理的四個銷售團隊中，每個團隊都有著獨特的做事風格。
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A組的leader做事很野路子，經常被總公司批評，但業績也都能完成；C組的leader是比較中規中矩的，但業績完成的有時候比較懸。
 
 
除了這方面的差異，最近還有一件事，已經鬧了有一段時間了。
B組的leader能力是比較強的，他的團隊有幾個主管級的員工最近意見很大，主要的意見是，他們發現，在C組里有一些員工工作能力和他們差不多，但是好幾個都已經是經理級別，拿的錢也比他們多。
 
而C組里的主管的能力，就相當于他們這里一些核心員工的水平。
這表示說，他們C組做的事情沒有我們B組多，但是工資和級別卻比我們高，這非常打擊積極性。正所謂，不患寡，而患不均。
這些問題對于今天的銷售部的M來說，是非常頭痛的一件事。怎么樣才能擺平下面這些兄弟之間的矛盾呢？
如果這些問題不解決，會嚴重影響他們的積極性，對整體的業績產生影響。
這個問題的產生其實并非一夕之功，是之前的管理缺失帶來的結果。這個原因主要來自兩個方面：
 
1、是銷售成員的招募過程
這家公司過去的招募方式是由各個小組的老大進行面試和招募，如果覺得可以，就通知人力資源部辦入職手續。所以很多成員M都沒有看到，和他們往來也比較少，不同團隊都有著各自團隊leader的明顯做事特征。
 
2、在招募人員時，公司當時也沒有統一的標準，個人的判斷就是唯一的標準。
在給成員確定職級和薪酬的時候，人力資源部主要參考各個小組的建議，小組老大說給主管，就給主管title，說給經理，那就是經理。
這看似很正常的操作流程，就為日后團隊發展帶來了隱患。這個隱患的造成是因為，所有的小組都是縱向的垂直管理，M到各個小組leader，各個小組leader再到成員，缺乏橫線的管理。
 
團隊之間沒有橫向的水平線，來把團隊的能力、職級、薪酬、文化等串聯起來。
沒有這條水平線，企業發展的初期，不會有問題。但一旦形成規模，這就是致命的。部門和小組之間的不均和步行梯，就會導致團隊的矛盾、不協作，從而對整體產生影響。
要解決這個問題，要吸收一些優秀公司的做法，他們有哪些方法呢？
END


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