以中國國情為基礎，借鑒發達國家的成功經驗中最貼近我國中央企業的經典做法，從國際化的視角系統探討適合我國中央企業高管的薪酬體系，不失為一種可行的選擇。
8月29日，中共中央政治局審議通過了《中央管理企業負責人薪酬制度改革方案》和《關于合理確定并嚴格規范中央企業負責人履職待遇、業務支出的意見》。一時間，央企高管“降薪”、“限高”等成了人們熱議的話題。有人拍手稱快，認為此舉有助于解決國內廣被詬病的分配不公問題；也有人表達疑慮，擔心薪酬太低會引起人才流失，影響央企的創新與發展，并最終影響到全國人民的福祉。
企業的高管薪酬從來都不是一個單一的問題，它涉及到股權結構、公司治理乃至社會文化等諸多因素，而且薪酬本身還可進一步設計為“貨幣性”與“非貨幣性”、短期與中長期等多種方式的有機組合。解決社會分配不公問題，絕非一般公眾所理解的對央企高管進行“降薪”和“限高”那么簡單。而是需要將其放在宏觀背景之中，提到整體報酬的層面之上，結合縱向（歷史發展）與橫向（國內外對比）的比較分析，來進行系統的謀劃設計。
它山之石可以攻玉。如果我們以中國國情為基礎，分別借鑒以日、德、美等為代表的西方發達國家的成功經驗中最貼近我國中央企業的經典做法，從國際化的視角系統探討適合我國中央企業高管的薪酬體系，則不失為一種可行的選擇。
日本企業的主流做法
較高的股權集中度 日本公司的股東更看重公司經營的好壞與長期利潤的高低，因此法人持股比例一般都很高，而且法人之間經常相互交叉持股甚至是循環持股，這樣就以股權為紐帶形成了不同的經營者集團。這樣的投資理念和持股特點，就決定了日本公司的股票具有較低的流動性，企業集團也因此可以通過控股的方式實現參與公司治理的目的。
較小的薪酬差距 日本公司高管的薪酬結構為“基本薪酬”+“業績聯動薪酬”（年度獎金+職務激勵薪金+離職補償），一組2004年的數據顯示，日本CEO的基本薪酬占年度薪酬的55.6%，獎金占25.9%，長期激勵占18.5%，其穩定性要遠高于美國。據日本政經研究所2003年11月的調查結果顯示，日本企業總經理的平均年薪約為員工的10倍，其中在東京證交所上市的企業高管的平均年薪約為其員工工資的16倍。
典型的薪酬策略 日本最具特色的管理制度就是“年功序列制”、“工資遞延”和“共同決定”。在這種制度安排下，員工入職早期的低薪資就相當于一種在企業里的長期投資，隨著“司齡”增長和行政級別的提升，其工資水平也就越來越高；獎金與貢獻率有關，公司的經營業績越好，員工的報酬也就越高；而如果公司經營惡化，員工的“早期投資”就會蒙受損失。因此，各級人員會有很強的動機來監督管理者的行為，關心公司的經營狀況。
長期的內部培養 相對而言，日本的外部資本市場不夠完善，信息透明度不如美國。因此，其
經理人需要通過企業自身長期的考察和培養而產生，
經理人所擁有的人力資本的專用性較強，大范圍跨公司流動不易實現。
而且，日本企業之間的法人交叉持股和銀行參股制度，在一定范圍內起著信息傳播和對經理人制約的重要作用。由于公司間大多相互“通氣”，因此日本的職業經理人如果因個人原因（行業衰退、公司破產等除外）失去原有職位，就很難在其他公司內獲得機會。在這種情況下，經理人就不得不與公司同舟共濟，公司也不愿意無故損失一位經多年“投資”而培養起來的合格經理，這就在無意中形成了經濟學中非常著名的“納什均衡”。
德國企業的主流做法
非常高的股權集中度 與以美英等為代表的盎格魯-撒克遜（Anglo-Saxon）文化追求“股東利益最大化”的做法不同，以德國為代表的歐洲大陸多數國家追求的是實現利益相關者的價值，因此勞工階層在公司中地位相對較高。在很多公司中，勞工階層一直有著很大的決策權。而且，德國公司的股權集中度較高（經調查，某控股集團在1999年控制著德國至少57%的公司），這一方面使得德國公司更有可能關注長期利益，同時也為“內部人控制”、“關聯交易”等可能有損小股東利益的不良現象提供了方便。
較小的薪酬差距 雖然德國也有股票期權的激勵方式，但它并不占據員工（含職業經理人）貨幣性報酬的主要份額。職業經理人的報酬基本上由“基本年薪+年度獎金+津貼”組成，三者之間的大致比例一般為：65%的基本年薪，17%的年度獎金，以及18%的津貼。據日本勞務行政研究所披露的資料，2001年，德國銷售額在5億美元以上的公司，其CEO的薪酬是生產工人薪酬的13.2倍。略低于法國的14倍，遠遠小于英國的25.4倍。
體面的退休計劃 除以上報酬外，德國的職業經理人還可以享受一系列福利，其中最重要的一項是企業養老基金。在過去十幾年里，退休的企業經理人享受養老基金的比例從70%上升到了90%以上。如果加上社會保險機構支付的退休金，德國的經理人在晚年大約可以領到離職時所得毛薪60%——65%的水平。2008年金融危機爆發后，德國政府出臺了5000億歐元的金融救助計劃，財長施泰因布呂克提出，“得到政府幫助的銀行高管年收入應限制在50萬歐元之內，并放棄獎金、離職金及股息等收入”。其長期激勵的價值（離職金+股息）之重可見一斑。
不可忽視的榮譽機制 與其他大多數歐洲國家類似，德國在某種意義上也是一個等級社會，“榮譽”、“地位”、“頭銜”等受到國人的普遍珍視。因此，經營業績所帶來的成就感，社會地位和卓著聲譽所帶來的滿足感，就成為了激勵和制約職業經理人員不可忽視的重要力量。
美國企業的主流做法
非常分散的股權結構 美國公司治理結構中最顯著的特點，就是股權結構高度分散并具有較強的流動性。美國股東更加關注的是股票價格的變動，而對公司的內部管理并不十分上心，因此職業經理人擁有非常大的自主經營權。在這種社會背景下，對職業經理人的激勵與約束就顯得尤為重要。其激勵方式主要包括薪酬制度、股票期權、股票激勵等，激勵力度相對較大。
典型的管理思想 美國的管理在指導思想上特別強調邏輯、理性和股東利益，在過程中又非常重視嚴密的職責劃分和明確的規章制度，在經營結果上普遍推崇以貨幣報酬為著眼點的激勵機制，其管理情境更多的是體現了德國社會學家、有著“組織理論之父”美譽的馬克斯·韋伯所提出的“資金核算、統籌、計劃”等理性化了的“資本主義精神”。
豐厚的長期激勵 美國公司CEO薪酬的主體是“基本工資”+“年度獎金”+“長期激勵”，2006年的大致比例為：基本工資12.9%，年度獎金24.3%，長期激勵62.8%。其中，基本工資在簽約時預先確定，它是對職業經理人勞動付出的必要補償，以保障其基本的生活需要；年度獎金也稱為風險報酬，是一種基于公司短期經營業績好壞的重要收入，一般一年發放一次。長期激勵主要包括股票期權、股票授予、股票折價購買、股票溢價激勵等，是美國職業經理人獲得高薪最為重要的途徑。美國經濟公平研究所調查數據顯示，美國大公司CEO的2006年平均年收入為1080萬美元，是普通勞動者年收入的364倍。
長期激勵背后的機理 從本質上看，股票期權是認股權證的一種，而且是“看漲期權”——股價越漲，對職業經理人的激勵作用就越大。如果行權時的股票“市場價格”低于“認股價格”，則這些期權就一文不值。這些激勵方式，既可以減少公司的現金支出，又可以將職業經理人的收入（利潤分紅、股票溢價等）和公司股東的利益緊密結合在一起，使得職業經理人既關注企業的短期效益，更注重以企業長期利益（未來若干年的經濟效益）為支撐的股票價格。因此，股票期權把職業經理人的總報酬和股東的長期利益緊緊綁定在一起，形成了一榮俱榮、一損俱損的共同利益基礎。統計表明，在美國納斯達克股票交易所上市的公司中，有90%以上的公司都不同程度地實施了股票期權計劃。
高度發達的經理人市場 由于公司的經營業績可以通過資本市場得到快速反饋，職業經理人的真實價值也因此得以動態體現，所以美國的職業經理人就可以在人才市場上通過自由流動得以有效配置；而職業經理人市場的高度活躍，反過來又推動了管理學科和相關教育的發展，進而推動職業經理人群體規模的擴大和素質的不斷提升。
美、日、德三國企業高管激勵機制比較
利益觀是一切激勵機制的源頭 從上述介紹中可以看出，股東的“利益觀”是激勵機制的源頭。重視分紅、股價等以股東利益最大化為目標的利益觀，就使得資本所有者沒有耐心也沒有義務去照顧其他人的利益。當有利可圖時，資本所有者就會選擇“用手投票”（購買股票，大力投資）；而當公司利潤下降且無發展前途時，投資人就會選擇“用腳投票”（賣出股票，一腳踢開）。因此，公司股權會在投資者之間快速流動，且容易呈現出股權分散的局面，而股權的分散又會促使資本所有者更加關注短期利益（公司不是我的，到手的錢才是錢）。
而看重公司經營狀況和長期利益，或重視利益相關者價值的“利益觀”，則容易導致股權流動緩慢，以及股權的相對集中。而股權的逐漸集中、甚至是交叉持股比例的提高，就使得資本所有者更加重視長期利益（公司是我的——我必須要把眼光放遠一些，而不必計較一城一地的得失）。
不同的股權結構意味著不同的治理結構和監管方式 研究表明，所有權集中下的代理問題，與所有權分散下的代理問題有著很大的不同。對于分散的股東來說，主要的代理問題是如何控制強大的管理層（以美國為代表）；而在所有權非常集中的股權結構下，問題的關鍵則相應轉變為“如何約束控股股東的影響力及其對管理層的過度干預”（以德、日為代表）。
在美國分散的股權結構下，市場評價機制就顯得尤為重要。會計師事務所——對公司財務報表的審計，管理咨詢公司——對公司經營狀況的評價，經理人市場——對經理人綜合能力及道德信譽的評價，這些社會服務機構因此得以蓬勃發展。而在德、日等集中的股權結構下，國家相關法律法規的健全，則是約束“內部人控制”和“關聯交易”等有可能損害小股東利益動機和行為的重要保證。在德國，包括禁止內部人交易的法規（1994），建立“聯邦證券監管辦公室”（1995），要求公開多數投票權背后的利益（1995），反托拉斯法（1998），以及要求母公司采用“國際會計準則”或“美國通用會計原則”(1998)，1998年的“加強控制和透明度法案”（該法案旨在加強監事會對管理委員會的控制）等一系列法律法規及監管機制的完善，可以說正是對“股權集中”內部結構的制衡。
中國央企高管的薪酬制度探討
在我國居民收入與發達國家相比仍然明顯偏低的情況下，大幅度提高中央企業職業經理人的薪酬待遇既不現實，也不可行。而且，各個中央企業的具體情況又有很大差別，如果在薪酬水平上搞一刀切，也是不可取的。
針對性借鑒日、德公司的系統思維 日本與德國大型公司的股權結構非常集中，公司發展相對穩定和諧，這一點與我國央企比較相似。因此，我們可以因地制宜地借鑒其成熟做法：著眼長期培養，內部選拔為主；短期薪酬不高，長期薪酬可觀；注重社會榮譽，鼓勵長期留任；清白勤勉做人，光榮體面退休。
從薪酬理論的角度看，長期培養、內部選拔、長期留任、社會榮譽等，為“非貨幣性”報酬，是高管人員整體報酬的重要組成部分。換句話說，當“非貨幣性”報酬較高時，適度降低其“貨幣性”報酬，也不會降低其整體效用。調查數據顯示，99%左右的50歲以上的國企高管，不愿意以放棄現有身份的代價去換取市場化的高薪，即是這一論斷的有力證明。
適度采納美國公司的科學設計 短期薪酬、長期薪酬、體面退休等，則屬于貨幣性報酬范疇。貨幣性報酬是人員激勵最直接的手段，但如果發放方式不對，還是起不到應有的激勵效果，甚至會引發瀆職、腐敗等一系列問題。在這一點上，我們可以借鑒美國公司治理中強調邏輯和理性，重視嚴密的職責劃分和明確的規章制度的做法。
綜上所述，如果我們以德、日公司“貨幣性”報酬和“非貨幣性”報酬相結合的思路為框架，結合美國公司對貨幣性報酬的科學設計，就可以實現追求效率、兼顧公平的改革初衷。
優化設計三級激勵機制 第一級，科學合理的短期激勵。綜合考慮各企業的“經營難度系數”（規模大小、資源優劣、包袱輕重、發展階段、競爭格局等）和“戰略價值系數”（在國家硬實力建設和軟實力建設，以及國民經濟中的地位和作用等）等，科學設計薪酬水平，合理劃分薪酬結構（年度薪酬結構）�；A薪酬，按月發放；浮動薪酬，結合年度經營業績及重要目標（如穩增長、保就業；改制改造，技術攻關；海外競爭，全球布局等）的實現情況，予以差別化兌現。
第二級，較大比例的中期激勵。以干部任期為節點，以離任審計為基礎（確保“干干凈凈做人”），以任期目標的實現情況為依據（確保“步步為‘贏’做事”），兌現任期薪酬。
年度目標重在當期業績，落實國家年度計劃；任期目標重在階梯業績，落實國家中長期規劃。兩者各有側重，力求無縫連接、有機結合，不留空白，不重復考核。任期薪酬可考慮多種方式，包括風險工資、股票期權（含股票贈予、模擬期權等）、利潤分紅等。
第三級，體貼溫馨的終身激勵。根據經營業績設計年金計劃，進一步合理設計實施退休計劃，結合平時繳納的社會保險，確保“干干凈凈做人”、“步步為‘贏’做事”的人員有一個幸福的晚年。
優化設計三級“大薪酬結構”的目的，是為了將經理人的個人目標與企業目標、國家戰略等，在短期、中期、長期三個重要節點上緊密結合在一起。
周施恩 
企業管理雜志 
2015-03-12 09:07:18