福利項目如何才能提高員工滿意度？

戰略思維：福利效能最大化

在公平原則下，福利傾向于絕對值上的平均傾向。因此，相較于員工對薪酬組織內部公平性的追求，福利的社會比較主要集中在組織之間。

福利好不好一定程度上決定了企業在人才市場上的競爭力，以及對核心人才的保留能力，而且還直接影響到員工的士氣和工作績效。因此，福利管理的戰略思維要從兩個方面思考。

第一，福利計劃要與企業戰略相銜接，為促進戰略在人力資源規劃上的落地而提供支持。所以，我們應更加關注未來的戰略是如何通過核心人才團隊完成的，我們是否足夠了解這一群體的特點和需求，如何通過調配我們有限的福利資源，來滿足這一核心人群的核心需求，以此實現對核心人員的保留和吸引？

第二，福利管理要有成本意識。在既定福利成本下，企業要懂得如何追求最大化的福利感知度與滿意度，即錢是否花在了刀刃上，是否讓福利資源效能最大化。也就是說，企業想激勵員工，必須先了解目標群體員工的福利需求，并對員工的福利需求進行動態跟蹤。企業必須知道哪種福利項目表達出來的價值最高，最符合我們員工的實際需求，從而針對員工的不同需求設計出差異化和針對性的福利方案，實現對員工最大化的激勵。

德勝洋樓的福利管理在行業內是有口皆碑的。他的正式員工可以享受一系列的福利待遇，如贈送小孩禮物、宴請家人、休假制度等。在德勝洋樓連續工作五年，還可享受企業組團出國旅游參觀的福利。連續工作十年可獲得一份永久職工證書，獲得此榮譽的員工將終生不會被公司解聘。退休以后，除了享受社會基本保險外，員工還可以享受額外的補充性養老保障。

德勝洋樓讓處于社會底層的農民工在滿足基本生活保障后，還能享受到紳士的待遇。讓他們不僅可以感受高品質的生活，收獲社會比較時的組織間優越感，還有被尊重的自豪感。這種逐級實現的需求，正穩步地把員工向自我實現的需求推進。因此，德勝洋樓能塑造出一支滿意度和敬業度都很高的員工隊伍。

所以，企業在思考福利管理的戰略思維時，需要從以下問題來思考：

1. 企業處于發展周期的哪一個階段？處于行業的什么地位？

2. 我們的薪酬福利結構是什么樣的？競爭對手的福利如何？

3.企業的核心人才是哪些人？將來最緊缺的是哪類人才？是內部培養還是外部獲得？

4. 這類人才有什么集中深層次的福利需求？注意，也許不是他們口頭說的那樣。

痛點福利定位需求

將福利項目與員工的需求偏好相匹配，從員工需求的導向來建設福利項目，是福利體系發展的內部驅動力。在一個員工老齡化的企業推行住房貸款，與在一個年輕的創業型企業推廣企業年金，都不會取得太滿意的結果，因為福利項目與群體需求不匹配。

企業想要做好福利項目與需求的匹配，要先做好人員的結構分析，還要從戰略的角度考慮，我們未來的發展方向在哪里？潛在市場在哪里？我們將來要招聘、培養、保留什么樣的人才，他們有什么樣的特征，對福利有什么特別的需求？

顯而易見，如果將福利放在戰略的高度，將能幫企業更加迅速地梳理出未來人力資源獲取的目標。如此一來，我們也就明白為什么騰訊公司會推出無息購房貸款，Google公司會推出定期壽險項目，以家庭為抓手，便能牢牢抓住員工的心。

然而，推出無息貸款的福利有一定風險，這項福利不僅會占用公司現金流，而且還存在違約風險，如果名額過多，或對公司資金鏈產生一定影響。最近，一家年輕的醫療儀器配件企業也為公司的80后業務骨干提供了這項福利。該企業針對入職三年以上且上年度考核優秀的無房產員工，給予不超過房價20%，最高限額40萬元的無息貸款。這一福利項目的增加在該企業所處細分人才市場產生了轟動效應，幫助企業提升了其品牌價值。

我們再來看看京東，自建物流系統與“211限時達”服務承諾是京東的核心優勢，這也決定了京東的二元人力資源結構（在大批知識型員工之外，還擁有大量外地務工的一線倉儲、物流員工）。這些人漂在北京，心系老家的子女。為此，京東與政府溝通協調解決留守兒童上學的問題，好讓員工的下一代可以獲得在父母身邊接受良好教育的機會。這一福利舉措，也幫助京東獲得這部分員工的心，以此換來了更高的經營業績。