如何幫助企業跳出“福利增長→滿意下滑”的怪圈，提高員工的福利滿意度，是一個管理成本與員工滿意度的博弈問題。

作為人力資源經理，你或許有過這樣的經歷：新設立的福利項目投入巨額成本，卻飽受員工詬病。原有福利項目額度一漲再漲，卻始終得不到員工認可。到底是員工越來越刁鉆，還是我們陷入了依賴巨額福利投入換取福利滿意度的思維怪圈，想跳出來卻不得其法？

 

戰略思維：福利效能最大化

 

在公平原則下，福利傾向于絕對值上的平均傾向。因此，相較于員工對薪酬組織內部公平性的追求，福利的社會比較主要集中在組織之間。福利好不好一定程度上決定了企業在人才市場上的競爭力，以及對核心人才的保留能力，而且還直接影響到員工的士氣和工作績效。

 

因此，福利管理的戰略思維要從兩個方面思考。

 

第一，福利計劃要與企業戰略相銜接，為促進戰略在人力資源規劃上的落地而提供支持。所以，我們應更加關注未來的戰略是如何通過核心人才團隊完成的，我們是否足夠了解這一群體的特點和需求，如何通過調配我們有限的福利資源，來滿足這一核心人群的核心需求，以此實現對核心人員的保留和吸引？

 

第二，福利管理要有成本意識。在既定福利成本下，企業要懂得如何追求最大化的福利感知度與滿意度，即錢是否花在了刀刃上，是否讓福利資源效能最大化。也就是說，企業想激勵員工，必須先了解目標群體員工的福利需求，并對員工的福利需求進行動態跟蹤。

 

企業必須知道哪種福利項目表達出來的價值最高，最符合我們員工的實際需求，從而針對員工的不同需求設計出差異化和針對性的福利方案，實現對員工最大化的激勵。

 

所以，企業在思考福利管理的戰略思維時，需要從以下問題來思考：

 

1、企業處于發展周期的哪一個階段？處于行業的什么地位？

 

2、我們的薪酬福利結構是什么樣的？競爭對手的福利如何？

 

3、企業的核心人才是哪些人？將來最緊缺的是哪類人才？是內部培養還是外部獲得？

 

4、 這類人才有什么集中深層次的福利需求？注意，也許不是他們口頭說的那樣。

 

痛點福利定位需求

 

 

將福利項目與員工的需求偏好相匹配，從員工需求的導向來建設福利項目，是福利體系發展的內部驅動力。在一個員工老齡化的企業推行住房貸款，與在一個年輕的創業型企業推廣企業年金，都不會取得太滿意的結果，因為福利項目與群體需求不匹配。 

 

企業想要做好福利項目與需求的匹配，要先做好人員的結構分析，還要從戰略的角度考慮，我們未來的發展方向在哪里？潛在市場在哪里？我們將來要招聘、培養、保留什么樣的人才，他們有什么樣的特征，對福利有什么特別的需求？

 

顯而易見，如果將福利放在戰略的高度，將能幫企業更加迅速地梳理出未來人力資源獲取的目標。如此一來，我們也就明白為什么騰訊公司會推出無息購房貸款，Google公司會推出定期壽險項目，以家庭為抓手，便能牢牢抓住員工的心。

 

然而，推出無息貸款的福利有一定風險，這項福利不僅會占用公司現金流，而且還存在違約風險，如果名額過多，或對公司資金鏈產生一定影響。最近，一家年輕的醫療儀器配件企業也為公司的80后業務骨干提供了這項福利。該企業針對入職三年以上且上年度考核優秀的無房產員工，給予不超過房價20%，最高限額40萬元的無息貸款。這一福利項目的增加在該企業所處細分人才市場產生了轟動效應，幫助企業提升了其品牌價值。

 

我們再來看看京東，自建物流系統與“211限時達”服務承諾是京東的核心優勢，這也決定了京東的二元人力資源結構（在大批知識型員工之外，還擁有大量外地務工的一線倉儲、物流員工）。這些人漂在北京，心系老家的子女。為此，京東與政府溝通協調解決留守兒童上學的問題，好讓員工的下一代可以獲得在父母身邊接受良好教育的機會。這一福利舉措，也幫助京東獲得這部分員工的心，以此換來了更高的經營業績。

 

彈性福利匹配需求

 

 

一方面，公司需要福利滿意度，這必須要體現出人力資源管理的存在價值。如果說發錢還不能讓員工滿意，要人力資源經理還有什么存在的意義。

另一方面，福利成本總額受限，不是想發多少福利都可以。隨著社會保障體系的完善，企業承擔的福利成本越來越高。如何在福利成本高企的情況下，合理控制福利成本，提升滿意度，是人力資源經理需要認真思考的問題。 

 

彈性福利的方法有助于企業脫離“成本增加→滿意下降”的惡性循環。主要指在固定的福利費用預算內，由員工自行選擇福利項目的福利計劃。通常由企業提供一份列有各種福利項目的菜單，員工可以根據自己的需求自由選擇。如果把傳統福利比作計劃經濟，那么彈性福利就是市場經濟。傳統福利往往是“企業提供什么員工要什么”，而彈性福利則是在一定的成本預算內“員工要什么，企業就提供什么”。

 

相對于傳統福利計劃而言，彈性福利有幾方面的特點與優勢：

第一，引入全面薪酬概念，將分散的單個福利價值加總成福利總值，讓員工有福利成本的意識，加強他們對福利總額的認知，使得福利成本得到有效地表達，并實現福利成本的可控。

第二，在成本既定的情況下，有利于豐富福利的選項，滿足員工的個性化福利需求，提高滿意度，從而激勵員工更加努力地工作。

第三，能夠充分體現出員工對自己福利的自主權，提高他們的幸福感，同時培養員工積極的福利管理意識。

 

尤其像京東這樣二元化的人力資源結構，統一的福利供給模式很難全面覆蓋所有員工的需求，所以更適合用彈性福利計劃來滿足員工結構化的福利偏好。

 

在給員工提供更多的福利項目選擇時，彈性福利能避開傳統福利管理耗時良多的交付環節，實現一些項目的差異化組合。然而，實現彈性福利需要強大的后臺信息傳輸、計算、交付支持�；趥鹘y的福利管理模式，這無疑會把福利管理運營的組織資源消耗與管理困難度提高一個指數級。因此，信息化的彈性福利平臺是建設彈性福利的一個坎。

 

如果不能通過信息技術的自動化程序來完成這項工作，很可能會導致企業花費大量人力來解決。比如，核算每個人的彈性福利計劃是否填寫正確，更新員工的福利信息，或解答員工關于福利項目的相互比較問題。因此，企業如果要建立彈性福利計劃，應該考慮采用外部成熟的彈性福利平臺。

 

人文管理：做好柔性關懷

 

 

用什么樣的方式和員工溝通，決定了員工如何理解你的意圖。面對新時代的員工，我們要用更加柔性的人性化管理方式，從員工的角度與員工溝通，才能獲得他們更多的認可與支持。 

 

或許你不知道，有的公司為自己的單身員工提供了約會基金，有的公司為員工提供了“非誠勿擾”假期（單身員工參加非誠勿擾，公司報銷交通費用）。

 

早在2008年，東京的一家商貿公司就為自己失戀的青年員工提供了失戀假期，以便他們調整好情緒，更好地投入到工作中。相較于傳統的剛性福利制度，那些真的有需求并享受了這些福利的員工，對企業將會產生更強烈的組織歸屬感與認同感。反過來，如果一個員工失戀了，即使他人還在崗位上工作，但也心不在焉。如果是知識型工作，你能期待多少產出，如果是頻繁操作類工作，會有多么高的失誤率？

 

傳遞感情連接的信號

 

 

福利計劃是增強公司人才競爭力的特色因素，同時它更代表了一種價值觀導向，而不再僅僅是傳統意義上各種零散福利項目的總和。因此，福利計劃應該傳達一種積極向上、富有人情味和感染力的文化，要真真切切地展示出企業的價值觀和信念。 

 

擁有卓越福利計劃的公司，往往能與員工達成感情的連接，使員工建立起對組織較高的情感承諾。而他們也正是通過福利計劃，將企業對員工的期望與關懷表達出來，尤其是企業對于希望員工能夠長期留任，以及實現員工家庭與自身工作、生活的平衡。

 

希望與員工建立起長期雇傭關系的公司，當然會盡可能地幫助員工營建幸福未來。這就意味著公司除了在常規的社會基本保險等福利項目外，還要為員工提供著眼于未來的企業年金等養老補充計劃，以及為良好的家庭生活提供全方位護航的醫療健康福利計劃。

 

美國心理學家格羅弗從美國社會調查中抽取的樣本發現，使用與家庭相關的福利政策能夠促進員工更強的組織依附與組織承諾，員工離職的意愿顯著較低。西南航空公司把“永遠不解雇員工”這一保障條款寫進了勞動協議。西南航空通過提供再教育機會來提升員工的能力，或者通過培訓基金與在線學習等，幫助員工取得各種技能與認證。雖然這些舉措存在為其他企業做嫁衣的風險，但至少傳遞出企業希望與員工建立長久關系意愿的信號。

 

讓福利品牌化

 

 

福利計劃的品牌化是企業努力實現人格化工作的一部分。它指的是將企業的價值觀抽離出來，以品牌形式注入福利計劃，形象地將自己的價值觀傳遞給員工和潛在求職者。 

 

推出“彩虹計劃”福利品牌的HPK是光學器件內的翹楚，但因為其薪酬水平需要平衡很多因素，而出現人才吸引和保留時的暫時失效狀態。其推出的福利計劃正是瞄準光電學科領域的應屆畢業生。福利計劃提供了從婚戀、購房、購車到健身、醫療、養老等多個維度的福利項目，滿足了年輕人多姿多彩的福利偏好，以及優渥的福利保障需求。

 

2011年8月，阿里巴巴打出了“30億元員工首次置業無息貸款”的“ihome”計劃，當時就在業界引起了強烈轟動。經過幾年的磨煉，阿里的福利品牌更加體系化，如今更是打出了“全橙愛”的綜合福利計劃品牌。“全橙愛”福利體系包含了財富保障、生活平衡、健康保障等27項福利。其橙色與阿里的VI一致，體現出其積極進取、樂觀創業的精神面貌。同時“全橙愛”諧音“全程愛”，更體現出阿里對員工從入職到退休的全程關懷。

 

福利地圖：溝通大于一切

 

 

Aon公司的研究表明，良好的福利溝通和員工對福利的認可度有較高的正相關關系，而Waston Wyatt關于健康福利的調查結果也顯示，福利溝通的意義甚至高于福利本身。

 

給你一道排序題，你如何對下面三類公司的離職率進行排序？

A.提供了良好福利并進行了有效溝通。

B.提供了良好福利未進行有效溝通。

C.提供了一般福利進行了有效溝通。

從較大范圍的樣本數據分析得知，離職率B>C>A。也就是說，從某種程度而言，福利溝通戰勝了福利本身。因為缺乏福利溝通，一些企業的福利水平雖然已是行業領跑者，但員工心態已產生了孤島效應，只能看到其他企業比自己企業福利高的項目，卻看不到福利項目整體的領先優勢。因此，加強和員工的福利溝通，可以顯著地提高員工的福利滿意度。

 

美國有一項調查發現，通過海報、座談會和手冊等方式，企業能大量增加員工所掌握的福利信息，并且能顯著增加員工對福利的滿意度，同時還直接獲得員工對福利管理的反饋意見。因此許多意識到福利溝通重要性的企業，都有著改善福利溝通的個性化工具，比如福利地圖。

 

福利地圖是一個在福利溝通實踐上的新概念，它倡導將公司的福利項目從員工需求角度出發，按照方便員工查找和使用的方式進行陳列。分組陳列之后的福利項目，雖然數量和內容并未發生實質性變化，但透過一個個福利項目連線的福利地圖方式呈現后，能釋放出福利管理的人文情懷。在滿足員工使用需求的同時，更加滿足他們的情感需求，從而使員工建立起與組織的情感承諾。

 

福利管理的藝術就是要用戰略的思維去考慮如何主動吸引、保留我們的目標群體，并用投入產出比的眼光衡量福利效用。企業要控制成本還要提高滿意度，用人文情懷做好福利溝通，實現福利計劃的產品溢價，能讓員工真正建立起對企業的組織情感承諾。