華恒智信資深顧問趙磊老師認為，目前企業通�？冃гu價系統有三個導向：

第一個階段是崗位價值導向：依據組織的崗位設置，通過評價不同崗位的相對價值使員工獲得薪酬，如同樣是助理，銷售類助理與人事類助理，通常是銷售類助理績效要高于人事助理，這里并非是個人能力的評估，而是崗位價值的評價導向。目前80%的企業采用這種的是這種評價方式。

崗位價值導向的薪酬體系的設計步驟可參照如下流程：工作分析→崗位價值評估→收入測算→等級、幅度、級差確定→與績效考核掛鉤→薪酬激勵方案形成。崗位價值評估的辦法有：

1、  崗位參照法:即參考已有工資等級的崗位去制定新崗位的價值。

2、  分類法：最早是美國聯邦政府開始使用，特點是能快速處理大量崗位。分類法主要是將所有崗位按工作內容、工作職責的不同分類，一般可分為管理工作類、事務工作類、技術工作類及營銷工作類等。然后給每一類一個崗位價值的范圍，并且對每一類里的工作崗位進行排序。

3、  排序法：根據崗位對于組織做出的貢獻價值從高到低進行排序。該法適用于企業規模較小，崗位數量較少且崗位較穩定的企業。

4、  評分法：是目前運用最廣泛的一種方法，對每個崗位采用定量的方法進行評價。

5、  要素比較法：無須關心具體崗位的任職資格和工作職責，而是將所有崗位抽象為各個要素，一般抽象為智力、技能、體力、責任及工作條件等五種要素，并將要素分為不同等級，根據崗位對應要素和等級進行價值賦值。

第二個階段是業績導向，體現的是一種多勞多得，工作飽和度的增加、效率的提升及成本降低等，短期一般采用KPI（關鍵績效指標），長期主要是EVA（經濟增加值）、BSC（平衡計分卡）。職能性人員要想采用這種評價方式，應明確其真正的業績是什么、明確價值所在。例如：KPI法符合一個重要的管理學原理——“二八原理”。即在企業中20%的骨干人才創造了公司80%的財富，該原理也適用于每個員工，80%的工作任務是由20%關鍵行為完成。因此，使用關鍵績效指標就要理解“關鍵”的含義，所謂關鍵，意味著不要面面俱到，意味著考核的指標具有挑戰性。在使用EVA財務評價時要明確EVA固然重要，但是不能完全替代非財務評價。在使用平衡記分卡時，盡量做到衡量目標的SMART原則，即目標是具體的（Specific）,目標是可衡量的（Measurable），目標是可達到（Attainable），目標是與公司和部門目標高度相關的（Relevant），目標是以時間為基礎的（Time-based）。

第三個階段是能力導向，能力是驅動一個人產生優秀績效的各種個性特征的集合，不同的能力有其具體的行為表現，盡管能力本身是抽象的，但其行為表現卻是可以觀察到的，能力導向主要體現出企業組織發展需要的能力，企業根據崗位需要的能力去尋找人才，再加以輔導和培訓，在滿足人崗匹配的基礎上激發員工潛力，可達到事半功倍的效果，正所謂“你可以教會一只火雞上樹，但不如直接找一只松鼠來得容易。”此外，企業應該建立配套的任職資格制度、讓員工得到晉升，其晉升方向和組織核心提升方向相同，符合組織發展需要；

華恒智信研究團隊認為，不同的企業應該根據自己的特點去選擇適合自身發展的薪酬體系，例如小米公司的KPI關注的是客戶指標而非傳統的財務指標。總裁林斌說：“我們不把財務指標例如銷售額等當成目標和考核指標，而是鼓勵員工以客戶為中心……客戶對產品體驗的滿意度就是標準。同時，我們還有很多指標來提升員工和公司，例如做到手機維修一小時內完成，配送速度從三天提升到兩天，客戶電話接通率80%等。” 再如谷歌，確實沒有KPI，不過，它有一個叫OKR（Objectives and Key Results）的玩意兒，意思是“目標和主要成果”。這個制度源自英特爾，谷歌創立不到一年就已引入，沿用至今。在OKR系統下，員工制定一個目標（O），然后設定一系列“主要結果”（KR），用來衡量目標是否達成。其他公司也應該找到適合自己的以績效為導向的薪酬體系，總體而言，生產制造型企業多以崗位價值導向為主，業務、銷售類企業多采用業績導向評價系統，而創新性企業多以能力導向進行評估。

為建設更好的評估系統，華恒智信建議可以：第一、完善好數據記錄系統，使企業對員工的評價指標有大量數據進行支持；第二、建立系統的分析評估體系；第三、評價與獎勵分設系統，即做到表揚與獎勵分開。