美國企業重視個人能力，日本企業關注團隊協作，通過兩者在績效指標方面的對比，就可見一斑。

　　我在與HR經理們討論績效指標體系對企業發展的重要性時，一位在美國世界500強企業的HR經理慨嘆，他所在的企業對績效考核操作的要求非常嚴謹，尤其是在細化績效指標時，人力資源部將高層的戰略目標層層分解，得到了各部門經理和員工的績效指標，但為了說服他們接受，人力資源部往往將太多的時間放在了與各部門經理和員工的博弈上。

　　日本三洋集團的一個人事課長的回答語驚四座：在日本企業，并不看重績效結果考核，HR經理們的績效考核工作，只不過是年終的形式化的履行手續。但即便如此，并沒有影響日本企業在全球的領先地位。

　　這讓我覺得很意外。在追求績效考核的企業看來，當一個企業決定主動把握自己的命運，而不是讓企業的發展放任自流時，就需要建立與完善系統的績效考核指標體系，同時也借此把員工個人的利益（主要是薪酬）、企業的利益和員工個人的績效結合起來。企業的績效包括結果與過程兩個方面，結果是企業最根本的追求，企業通過對過程和結果的控制來達到自己對結果的追求。既然不重視對員工結果的考核，那么，日系企業如何控制員工的績效？

　　結果與行為指標的對比

　　績效指標在美國企業人力資源管理體系中，占有很重要的地位�？己酥笜俗铌P注的是員工的最終成果，同時，也將員工對工作及職業的態度列入考核范疇。

　　但在日本的人力資源管理體系中，并沒有將績效管理單獨列出，甚至在日語里，績效和業績也是用一個詞來表示的

。日本的企業主相信他們的員工是努力工作的，而且日本實施的是終身雇傭制。因此，末位淘汰在日系企業并不存在，所謂的“績效考核”，其實更多的是考核員工對企業的忠誠度。

　　這種狀況與日本企業對崗位職責界定不清有著直接關聯。在美國企業的人力資源管理體系中，職位分析被視為整個人力資源管理工作的基礎，考核、薪酬與培訓均以此為基礎制定。因此，美國企業往往對職位分析傾注了大量的人力物力，定期進行更新，采用科學方法收集和分析工作信息，再按工作的性質、繁簡、難易和所需資格條件，分別予以分類與評定，并在此基礎上形成職位說明書。在美國企業看來，最終的職位說明書就是績效管理的立足點和根基。離開了職位說明書，一切形式的績效管理都只能是空談，沒有說服力。



　　日本企業卻不認這一套。日本企業的職位分析普遍非常模糊。沒有劃分清晰的崗位職責，就談不上清晰的個人考核指標。因此，在日本企業，評價員工的首要標準是對企業的忠誠度，其次是合作意識，第三才是個人能力，這與美國企業首要突出個人能力是大相徑庭的。

　　究其原因，主要由于日本人并不推崇個人英雄主義，而是重視協作和技術。體現在日本企業的管理中，就表現為公司強調集體觀念，要求部門的工作大家都來做，每個員工的工作劃分不細，很多崗位的職責劃分是模糊的，甚至存在明顯的重疊和交叉。但并不能因此就簡單地認為日本企業的考核模式輸人一籌。由于日本人強調團隊工作和集體績效，盡管在日本不太可能出現類似比爾·蓋茨這樣的天才創新人物，但其團隊研發能力卻非常強。這也是日本電子企業能一直與美國電子企業抗衡的主要原因之一

　　事實上，很難據此判斷在績效指標體系方面，日美企業孰優孰劣。但近10多年來，日本的企業出現了比較大的問題，日本第一大家電企業松下電器出現48年來首度虧損，虧損額高達4310億日元。而日本七大電子企業中，只有索尼保持盈利。相對于日本企業的不景氣，美國企業則扶搖直上。這些都使日本的企業主不得不反思自身的績效指標體系，通過求變重新煥發企業的活力。但由于其終身雇傭制的限制，短期內若想對考核模式做一個較大的調整，并不是件容易的事情。