許多企業在定義績效指標僅僅停留在考核德、能、勤、績，或一些籠統的概念上，如工作落實、內部管理、團隊精神、工作創新。由于指標得不到有效量化與細化，或者沒有一致的定義，最后對員工的績效考核往往成為主管以及人力資源部門的主觀評價，以至于最終考核結果也不敢公開，成為一種管理上的秘密行動，很難取得員工的信服，也就談不上激勵性與戰略導向了。
    如果我們將這種過去的模式稱之為做事，那我們認為戰略導向的績效考核就要保證員工作去做重要的事、做最該做的事，這也是我們在開發KPI體系的基本點。KPI是衡量企業戰略實施效果的關鍵績效指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續地取得高效益。
    一位管理學大師曾經指出：“你不能度量它，就不能管理它。”所以KPI一定要抓住那些能有效量化的指標或者將之有效量化。同時為了發揮目標的導向，“要什么，考什么”，KPI應抓住那些亟需改進的指標，切實將傳略目標與要求轉變成為員工的具體行動。
   

KPI應有以下選擇標準：     →指標的重要性     即指對公司價值/利潤的影響程度。通過對公司整體價值創造業務流程的分析，找出對其影響較大的指標。此外應注意在不同的市場形勢、公司目標和發展階段，同一指標的重要性可能不同。     →指標的可操作性     即指標必須有明確的定義和計算方法，易于取得可靠和公正的初始數據。同時指標能有效進行量化與比較。 　　→指標的敏感性 　　即指標能正確區分出績優績效與績劣績效。 　　→指標的職位可控性 　　即指標內容是該職位人員控制范圍之內的，而不是該職位不能控制的，這樣才能公平、有效地激勵人員完成目標。KPI開發模式中有以下內容：   　1、使命和戰略。一個公司必須首先要回答“作為一個公司，我們應該完成什么：我們的使命是什么？”然后，再去回答“作為一個公司，我們如何去達成使命？” 　　2、戰略目標、CSF和KPI。戰略通常是抽象的，戰略目標就是要將執行戰略的措施具體化。戰略目標的落實與否可以通過戰略CSF、KPI來考核。通常，這些就是公司的平衡記分卡。 　　3、部門目標、CSF和KPI。業務單位或部門將公司的戰略目標轉化為自己的具體目標，從而幫助公司完成使命和戰略。很顯然，部門之間的目標是相互聯系的。部門目標的完成情況由部門CSF與KPI來考核，這些考核指標由部門經理承擔。 　　4、運營CSF和KPI。部門目標必須最終成為日常的關鍵業務活動，并通過運營CSF與KPI考核落實到每一位員工身上。 　　由于KPI是必須能有效量化的指標，正如人類認識知識的規律一般是先定性然后再定量的過程一樣，KPI開發可以通過先確立具體的目標，然后發現出如何監測這些目標完成情況的因素——定性的CSF，最后通過思考如何監測CSF以及如何看出CSF的結果推導出定量的KPI體系。 　　此外，CSF劃分為結果CSF與努力CSF的意義在于，績效考核不僅要考核結果（產出），也考核流程（過程）；不僅考核收益增長，也考核潛力增長，從而保證績效考核的戰略導向。