績效考核儼然是HR們最棘手的人力資源管理問題，令HR們困惑的是——     在激烈的企業競爭與飛速變化的市場環境中，企業不僅需要確立正確有效的戰略，同時還要保證戰略真正內化成具體的管理行動。績效考核作為公司價值評價的工具，只有堅持戰略導向，才能真正成為推動公司成長的引擎。
績效考核中存在的誤區
　　總體來說，隨著企業的成長發展以及對現代人力資源管理認識的進步，國內企業對績效考核的操作有了本質上的提高，也在不斷地成熟，然而仍然還存在著為數不少的誤區，表現在：
    →側重于單個職能部門的考核，不注重從企業價值鏈整體績效進行衡量。
    企業是通過各個職能部門的合作和"團隊生產"來創造價值的，側重于單個職能部門的考核，就人為割裂了各個職能部門之間的聯系，也就忽視了對價值鏈的衡量，從總體而言也無助于激勵企業的價值創造。
    →指標數據往往來源于財務結果，在時間上略為滯后，損害企業長期發展潛力。
    同時，考核財務結果會誘使企業過分重視取得和維持短期財務結果，助長管理者急功近利思想和短期投機行為，不利于管理者去追求長期戰略目標。而且財務評價是過去的故事，不能反映出公司的內部運作及與顧客關系的改善上，而這些對于知識經濟時代企業的成功非常重要。
    →側重于對事件結果的事后考核，不能對價值鏈的業務流程進行實時評價分析和前饋控制。
    績效考核僅僅是一種管理工具與手段，不是目的，其目的應諾是推動高績效，因此，知道事件時結果好壞固然重要，但更重要的是，知道怎樣取得好的結果，怎樣:具有好的成長潛力，因此價值鏈業務流程的實時評價和前饋控制就非常重要。
    →注重企業內部的考核，而不重視企業與外部利益相關者的關系。
    決定企業戰略發展的因素不僅來自企業內部，而且還包括外部利益相關者。因此，績效考核不僅要重視企業內部的考核，也要重視考核與外部利益相關者的關系。