通過一年來的績效考核實踐、驗證，所制定的績效考核辦法究竟如何？在指標項目選擇、標準設定和考評辦法等制定方面尚需做哪些優化？……對這些問題，人力資源管理者心里是不是有“譜兒”？

關注“四點平衡”

1.平衡選指標

一是選重點。遵循關鍵績效指標（KPI）原則，根據崗位的關鍵職責和核心任務目標，判斷工作職責的重要程度并進行排序，有重點地選擇考評指標。面面俱到都不想舍棄等于沒有重點，西瓜芝麻不分輕重都來抓也就失去了考評的意義。關鍵指標不能太多，而且要盡可能保持崗位之間的平衡，一般以4—8個為宜。比如，營銷部的銷售量、貨款回收、利潤、客戶關系維護均是關鍵指標，必須納入考評指標體系中。

二是相互關聯。在選擇績效考核指標時，要盡可能系統化，指標之間存在互相促進加強的因果關聯關系，避免單純孤立的指標體系。比如：我們都知道平衡計分卡中提到了財務指標、客戶指標、內部流程和學習提升四個層面的指標，它們就充分表達出邏輯關聯關系，形成相互關聯的指標地圖。

2.平衡算權重

選定了關鍵績效指標后，各個指標對部門整體業績達成的重要性仍會有差異，也就是會有主次之分。要想讓績效考核指標推動部門總體工作效果，就要根據重要程度，科學合理的設定出每個指標的權重，讓被考評部門的注意力有所聚焦。

一是遵循80/20原則。關鍵指標中，核心指標一般以2—4個為宜，并遵循管理學80/20原則，即核心指標與非核心指標占總體權重的比例大致為8：2.比如某公司品質保障部，根據職責重要程度確定6項考評內容：產品質量（30%）、檢測設備（20%）、制度完善和落實（20%）、檢驗管理（10%）、質量統計（10%）、培訓提升（10%）。

二是聚焦短板原則。可能某個指標項目是該部門的短板，并且嚴重影響了部門的整體績效達成，為了彌補差距，就要適度將該指標的權重加強一些。比如，某公司后勤保障部，由于食堂管理比較落后，員工滿意度僅有60%，意見本寫滿了諸如菜量少、味差、不衛生、價錢貴和開飯不及時等負面反饋意見，為了改變這種局面，公司在調整考評指標時，就可以將該項指標權重由原來的5%增加到10%.

3.平衡設標準

設定考評標準必須科學合理，同時還要遵循“具體可測量”和“經過努力可實現”的基本原則，并要注意部門之間指標標準的平衡。以某企業績效考核為例，考評品質保障部最終產品“合格率”和考評工序半成品“合格率”之間必須做好平衡，因為沒有各個工序半成品的合格率，就不可能有最終產品合格率；另外，考評工序半成品“合格率”和考評采購部原材料“合格率”之間必須做好平衡，因為沒有采購部原材料的“合格率”就不會有工序半成品的“合格率”。而要達到這些目的，必須要做好以下工作：

第一，系統收集數據信息。數據信息是分析、制定考評標準的基礎，因此，收集足量、準確可靠的數據信息是設定績效考核標準的基礎工作。主要有四方面數據信息必須準確把握：

（1）可能影響標準數據變化的信息。一是工藝技術進步。包括因生產工藝改造、淘汰老工藝，變革新工藝，生產技術水平升級換代導致產品數量和品質的提升和消耗下降等情況。二是生產經營規模擴大。主要包括簡單的數量擴張和新項目上馬等。三是標準和法規變化。主要包括客戶技術標準的提升或下降和國家技術標準和法規要求發生了變化等。四是部門結構和職責變化。主要包括部門組織結構調整和職責的變化等。

（2）歷史數據信息資料。透過分析歷史來有效預測未來，一般情況下，收集的歷史數據一定要有代表性，而且要充分，通常至少要有一年的數據。另外，有些處于發展期的企業，各年的情況往往大有不同，在收集、利用數據信息時一定要注意加以具體分析。

（3）同行同指標達成情況。要在業界保持一定的競爭優勢，就要通過內部關鍵管控指標來清晰地了解同行的表現，并在調整績效考核指標時酌情參考。收集這類信息的時候需要注意兩點：一是要注意保持指標數據的算法一致，如不一致，就需要換算為統一標準，這樣才能進行有效對比；二是要注意產生這些數據信息的背景條件是否基本一致，比如人家是作坊式——即將淘汰的生產設備，而自己的設備屬于當前行業前沿的高精尖的生產設備，這樣獲得的數據信息由于存在背景條件的差異就缺乏可比性。

（4）公司年度工作計劃目標。在設定公司年度績效考核方案時，工作計劃目標是關鍵考慮因素。需要注意的是，公司年度工作計劃目標僅僅是設定績效考核指標的依據之一，盡管標準的設定必須首先保障年度計劃的完成，但在標準設定方面不能拘泥于此，可以根據情況來超越年計劃任務要求。

第二，設定考評標準。主要分為可數量化的考評標準和非數量化但可測量的考評標準。

量化指標

一是求算術平均值法。一般采用以往一年中每月份展現出來數據的平均值，作為考評基數。但在核算時，注意將表現異常的數據剔除。比如考核某公司生產部設備運轉率時，發現所提供的數據中，其他月份都高于95%，而唯獨其中某個月份只有65%.經查發現：該月份由于某個原材料供應不上導致長時間停機待料，才使得運轉率低下，因此該月份數據缺乏代表性，需要剔除。然后根據每個基本正常月份表現出來的數據，求得算術平均值，將該值作為考評標準。如表1為某公司2010年每月份零配件的合格率情況，其中10月份合格率為78%，就是一個非正常樣本，在計算獎勵基準數時就要將此異常數據予以剔除，然后算出另外11個月份的平均值95.8%作為考評基準。

二是求平均先進值法。有些優秀的企業采用平均先進值法來確定績效考核指標數據，即先將歷史數據進行算術平均，求得平均值，然后將優于該平均值的那一部分數據再平均，得出考評標準值，然后在此基礎上再進行考評。如表1，優于95.8%的平均值的數據包括1、3、4、6、7、8月份，再求其平均數96.5%，可作為績效考核指標基礎數據。

非量化指標 　　

當前，企業主要還是采用關鍵職責延伸法。有些企業運營管理比較規范，每個崗位都預先制訂了相應的崗位說明書，其中有詳細的職責描述和相對應的工作標準要求，其實，這些職責標準就是很好的考評標準。比如，某公司企業管理部計劃管理員崗位說明書中有一項職責：負責組織編制公司的月度工作計劃。相對應的完成標準：每月25日前，編制、審批下發公司下月份工作計劃，要求計劃內容不漏項并符合計劃編制原則。

另外在設定考評標準時，要注意保證中、高層管理者和基層員工之間考評體系的協同一致性，確保相關維度考評數據標準保持協調。

4.平衡定方法

此處的“方法”專指達成或超越標準情況下的“獎勵和處罰措施”，當前比較流行的做法有兩種：一是“分數法”，即先按標準要求核算出績效得分，然后再與工資掛鉤；二是直接將績效和工資掛鉤。無論是哪一種方法，必須要把握所設定崗位之間指標項目、標準之間的平衡。

崗位。一是同崗位之間考評指標要保持一致。比如在同樣一個崗位上發生了一般安全事故，A員工被扣罰了1000元；B員工卻被扣罰了2000元。同樣的崗位扣罰標準不同，這樣不容易服眾。二是不同崗位之間考評指標要體現出差異。崗位不同，同一考評指標所承擔的責任不同，就要根據不同崗位所承擔的責任大小確定不同的扣罰標準。比如：某車間發生了安全事故，扣該車間主任（直接責任者）績效800元，扣主管安全的生產部部長（間接責任者）300元，而生產副總（領導責任者）罰100元。如果扣罰標準顛倒過來，那么必然會被生產部部長和生產副總抗議懲罰不公。

層級。當設定獎罰層級方法時，不能出現規則嚴重失衡的現象，比如某公司這樣規定：A車間半成品合格率每下降0.1%扣罰車間主任績效工資的2%；B車間半成品合格率每下降0.1%扣罰車間主任績效工資的0.4%，造成兩者懲罰比率差距過大。這種層級之間失衡現象應予以避免。
 

數量。要綜合考慮到可能出現的最好和最壞的情況。既不能因為獎罰數額太大導致公司獎勵成本過高或責任人承擔不起的現象，也不能由于獎罰額度太小導致員工根本不在乎，起不到應有的激勵作用。

修訂流程須科學只有憑借科學合理的績效考核指標編制、修訂流程，才能保證績效考核體系科學合理和逐步完善，制度流程保障是做好考評體系修訂工作的基礎（如圖1）。

在修訂流程中，溝通貫穿整個指標修訂過程，這是做好這項工作的基礎。

一是由下到上。績效考核主管部門根據一年來實際績效考核體系實施結果，讓各個被考評部門結合自身體會，提出自己的意見和建議，以書面形式報送績效管理主管部門，績效主管部門應站在公司戰略發展的高度，結合所確定的年度計劃目標，對收集上來的綜合數據信息進行系統分析、判斷，進一步優化完善，確保在考評制度上能達成年度任務目標。

二是上下結合�？冃Э己酥鞴懿块T修訂完成下年度績效考核指標后，針對相關部門對上年度績效考核出現的問題、所提出意見和建議逐一進行面對面地回復。如在與相關部門協調意見的過程中出現困難，需要組織召開考評指標研討會，由公司經營管理層參與，現場研討解決所遺留的問題。

三是由上到下。當績效考核辦法不能達成一致意見的時候，由公司最高管理者綜合考慮各種具體情況進行決策，經審批發布之后的績效考核辦法就要生效執行了。

易發問題需注意宣傳不力。績效管理的目的是最大限度地激發全員的工作積極性，因此，全員的參與對整個績效管控過程尤為重要，包括指標修訂過程。有的公司調整指標后不加強宣傳，年底時只由績效管理部門關起門來獨家制定，也不征求相關部門意見和建議，只經公司領導批準就倉促下發、強制執行，在執行過程當中出現問題時，再由人力資源部根據情況獨家出面進行協調，結果常被大家笑稱績效考核只是“績效管理部門關起門來的游戲”罷了。

討價還價�？冃Э己酥笜撕捅豢荚u人員的經濟利益息息相關，在調整績效考核指標時，會受到被考評人員的密切關注，他們非常在乎績效考核指標數據的高低，甚至有時還會因某些指標調整和績效管理部門發生爭執�；�于這種考慮，當組織討論指標調整、最終確定的會議時，有現場決策權的高層領導務必親自參加，聆聽各方面意見，必要時拍板決策。

隨機性強。企業要避免人為隨意修訂績效考核指標，一旦修訂后，就要保證不折不扣地執行。如果由于客觀條件發生變化必須要做修改的話，就要按規定修訂流程來調整。否則，會被誤解為不嚴肅、不認真、太隨意，而使員工產生不公平感，甚至還會在員工們的思想上留下“反正這些指標回頭還會被調整，犯不著現在下這么大的功夫”的負面印象，從而挫傷大家的積極性。

指標失衡。正如前文所述，無論是考評項目、權重、標準和方法，都要充分考慮不同層級崗位之間的平衡問題，力求避免出現不平衡。一旦發現不平衡現象，要通過友好、協商的方式和相關部門進行溝通，并按績效修訂流程來妥善處理，避免因指標不平衡問題而制造出組織矛盾，從而和績效考核的總體意圖相背離。

（原標題：平衡，優化考評指標之法)