導讀
人力資源部和其他非業務部門一樣，干的活一點不少，卻不能像業務部門同事一樣能“看得見、摸得著”地推進公司發展，拿到相應的獎金。本文告訴你，合適的績效設計，幕后的英雄也能得到相應的肯定。
【案例】
陳先生在這家民營工作六年了，從人力資源主管做到今天的總監職位，隨著企業的發展一路走來�，F在企業也發展到一定的規模，是一家200多人的中型公司。前些年公司草創期間，
企業管理相對簡單。現在受外部大環境變化的影響，企業的經營也相對更困難一些，于是老板想在企業內部推動
績效管理。
陳先生能隨企業一路發展到總監職位，其學習能力也是相當的不錯。很快他就提出了一套相對完善且結合了企業業務實際情況的
績效管理方案，并對業務部門進行了量化指標的構想與構架。老板非常滿意，業務部門也能感受到陳先生的專業與認真。
企業的
績效管理工作在陳先生的推動下，順風順水的進行著，也一下子就成功激發了業務團隊的活力。企業的業績也有了明顯的上升。在一次高層的聚會上，營銷總監給陳先生敬酒，感謝他推動
績效管理促進了業務的發展。在客套之間，點醒了老板：人力資源部門不能只利他不利己，也要開展績效考核。
人力資源部也要進行績效考核，陳先生不是沒有想到過，只是自己沒有找到量化的方法，就一直有意的拖延著，沒想到老板點了出來。
【解析】
陳先生的尷尬也是很多人力資源總監的尷尬，現在企業里非常常見的一個現象就是：人力資源總監們忙著給別的部門設計績效考核，而“忘”了自己。促進其業務發展，提升他們的績效獎金，漸接地提升他們的收入。而自己呢？卻只能做嫁衣裳，獨自哀嘆。
非業務部門的績效就不能量化考核嗎？非業務部門的績效獎金就不需要嗎？答案當然是否定的。筆者曾在企業做人力資源總監，在推動全公司績效管理時，必定首先制訂自己的考核方案，并以此作為示范供其他部門作參考。
三步走，讓人力資源部等非業務部門拿到績效獎金
下面就從人力資源部門的績效考核如何量化開始，引申出非業務部門的績效考核指標如何量化：
1要有任何崗位都有量化指標的思維
很多時候不是做不到，而是思維受限而想不到。思維先突破才能有辦法去解決問題，如果先進行自我思維設限定框，那么問題肯定就無法解決。思維的限制如何打破呢？第一步是換一個角度看問題，在業務部門的眼里，人力資源是干什么的？它的價值是怎樣體現的？這些問題可以從他人的期許中找到答案。
咱們先回復一下業務部門的問題：
一宏觀上，人力資源部能給業務部門提升區域市場人才信息、能合理地梳理員工關系、能適時地提供管理工具協助業務部門提高管理能力……；
二微觀上，能協助用人部門快速篩選出符合崗位需要的人才、能從人力資源專業角度協助業務部門進行人才任用與管理、能協提升人事信息為業務部門提供人才決策上的參考……
不同的企業在不同的階段，其人力資源部門發揮的價值都會不一樣。人力資源部一要從業務部門的需求出發挖掘出自身的優勢與價值，二要從自我價值實現的角度展示出自己的價值。
2從業務需求的價值角度提煉指標
當人力資源能從業務部門的需求中找到價值存在的意義后，就能很好的提煉出考核指標了。具體怎樣提煉呢？從業務中來到業務中去。專業能力指標可以有：
一、提供符合企業需要的專業工具，例如，業務需要人才素質模型，人力資源就能提供專業的業務人才的素質模型的標準版本。這是人力資源的專業所長，更可以結合自己對企業業務的分析與了解，并給出專業的調整建議。
二、提供最新的人事勞動法律法規，特別是跨區域型的業務公司，各地區的業務人員對法律相對不了解也沒有時間去了解。再加上現在各地區相關的法律法規地方性比較強，也變化性快，如果不及時進行調整其法律風險相當的大。可能某地分公司就因一個小小的法律風險沒有注意到，當地區全年的收益不夠罰款的，那這個地區的業務同事是不是等于白干了呢？
三、專注于人性的關系處理，人力資源的主要工作是對人才的開發與運用。優秀的人力資源總監對人才的感知變化是非常敏感的，這點比業務同事更明顯。人力資源可以專業從人的心理因素發現員工的動態，提前關注并進行合理的溝通，將矛盾化解。起到穩定軍心，讓業務部門負責人可發安心的指揮業務沖鋒陷陣。
其實，人力資源的指標非常好制訂。如果說一個部門的考核指標不好量化，那只能說明兩個問題：一是沒有認真的去發揮他的價值；二是這個部門真的沒有價值，則這個部門沒有存在的必要性了。從現階段來說，人力資源部還沒有到可以被舍棄的階段。
3通過細化進行指標的量化
不僅是非業務部門有難以量化的指標，業務部門也有這樣的情況，只是相對業務部門而言，非業務部門更明顯。難量化的指標那就先進行細化、階段化、節點化。也就是常說的層層分解，分解到可落地、可執行為止�？陕涞�、可執行是不是就可以進行指標提取了呢？當然是的。
因此非業務部門的考核指標，同樣可以采用從業務部門的價值需求及從細到量化的方式，進行全面地量化考核。
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2015-07-21 09:25:28