績效考核，這是個讓企業管理者和HR頭疼已久的問題。很多企業的績效考核用的不好，導致做考核沒用，不做考核又沒別的辦法評價員工，績效考核成了企業管理“繞不過去的坎”。同時績效考核的流于形式，也使之成為雞肋。究竟是什么導致績效管理，這么個優秀的管理工具淪落到如此的際遇呢？
筆者從各企業實例及咨詢專業角度，略作概要分析。本文也是我在南京徐莊軟件園某次講課的概要�？冃Э己肆饔谛问降脑蛑饕缦拢�
一、 方案專業性差
凡事欲要執行有效，必先方案質量好。但是現在很多企業的績效考核方案基本都是HR琢磨加百度做出來的。這種做法，如果HR專業技術比較強，倒也可以，但實際上，很多HR僅有理念，真正實用的績效專業工具并不掌握。這就導致設計出的績效考核方案科學性、實用性均不好，使用起來，成為夾生飯，也難怪了。“工欲善其事，必先利其器”，
績效管理同樣。
績效方案設計的專業度不足，主要體現在以下幾方面：
1、 過于追求簡單化
績效管理，是套邏輯性嚴密的管理體系，績效計劃、績效實施、反饋改善、結果應用，環環相扣。一個環節設計的不科學，都會導致效果打折扣。很多企業想“省事”，“簡單”，這本無可厚非，但是任何事若想取得成效，都必須投入一定的工作量（比如財務核算從起初的復雜手工過渡到電算化，也是因為無法省事，否則無法滿足經營管理的需求）。為了省事而設計潦草的績效方案，肯定不會有效。過分簡單等于沒用。
2、 戰略/經營目標承接性不足
很多企業的指標體系與公司經營目標是沒有承接關系的，指標失去了導向作用，偏離了績效管理的要義。公司目標是A ，你考核的是B, 這樣的績效體系怎么可能有效？績效的三級指標、運作流程、激勵機制，均必須對公司/部門經營目標形成支撐。與公司目標脫節的績效體系，只是名義上的績效管理，內涵是“假績效”。
3、指標設計科學性缺乏
指標設置的科學性、指標庫的精細程度、指標計分方法的科學性等，是績效體系有效的基本技術保證。但是一般企業基本做不到，都是大致弄弄，就拿出來用了�？冃н@東西不能馬虎，你糊弄它，它就糊弄你。隨便做做的指標，很容易與實際業務脫節，形成工作歸工作、考核歸考核，“兩張皮”的現象。三級指標缺乏統一性、計分方法不對，等等，這幾點，已經足以讓績效考核形同虛設了。
4、缺乏制度保證
成功的績效管理必須建立規范的績效制度，規定績效的責權利、紀律等，且在各部門尤其經理間宣貫到位。很多企業績效體系執行起來，拖泥帶水、無法可依、有法不依現象普遍。制度宣貫不到位、績效執行中的違紀現象，無約束措施，等等。兵無紀律不戰、人無規矩不立，同樣，績效無紀律則無效。
5、績效核算體系不規范、數據造假嚴重
主要指流程的各節點動作的執行情況，數據獲取的及時性準確性。尤其數據獲取，是量化管理的基礎，沒有準確的第一手數據統計，后續所有的統計匯總、得分計算、管理改善、薪酬激勵，都是虛的空的。這是很多企業績效考核淪為形式的重要原因。數據統計造假、得分計算鬼糊鬼，每月“認認真真走形式”。勞民傷財，對企業提升、員工進步，毫無用處。
6、缺乏計劃體系支撐
計劃是指標體系的重要支撐，很多企業只有指標而沒有支撐指標的計劃，一是HR不懂，二是不知道計劃與指標如何支撐。
7、缺乏薪酬體系支持
各崗位序列績效工資如何與績效等級掛鉤？是否有支撐績效的科學薪酬結構？……利益機制，是一切管理工具背后最大的影響因素，合理的薪酬制度對績效是強力的支撐。反之，不公平的薪酬結構，對績效實施是巨大的阻力。很多企業的現狀是：只寄希望與績效考核，試圖“一考解千愁”，殊不知，績效考核的結果，若不能有效地與薪酬掛鉤、沒有科學的薪酬結構做支撐，就是“瘸腿的”，其激勵約束效果會大大折扣。更直白點說，無論考核多么到位，如果績效工資設計不公平合理，績效管理效果會大打折扣。
8、組織保證機制無力
任何管理體系的運行，必須有組織保證（比如成立績效管理小組，以立項的方式推行），以實現嚴肅性、官方性、廣泛性、強制性。沒有組織機構的支持，僅靠某個部門（比如人資部），是無法真正發揮績效的效能的。績效體系是關乎整個組織所有部門、所有崗位的事，當然也必須有代表整個組織層面的機構來支持運作。這也是很多企業績效體系運行的現狀，僅由人資部門唱獨角戲，沒有公司層面的機構來支持、協調，其他部門做配角或觀望，甚至等著失敗，看笑話。
9、考核模式選擇不對
很多企業喜歡選擇360考核模式。其出發點一般有二：（1）操作簡單。就是弄弄表格、上下左右打打分；（2）消除部門/崗位間的本位主義，使部門間/崗位間工作的響應互助效率提高，同時也達到制約的效果。
這兩個出發點是沒錯的，但是360這個工具卻并不能實現之。
操作簡單，確實是。但是簡單的上下左右打打分，這個卻有大問題，藉此來拆除部門間的藩籬，更是異想天開，尤其在本就心存隔閡、部門各打小九九的氛圍下，純靠主觀打分，能公允評分的有幾個？沒有量化依據的360考核，就是鼓勵部門間搞關系，跟誰關系好，就打高分。這種考核也就淪為形式，毫無意義。
360作為早期的一種考核模式，剛導入國內時，因為考慮了全方位的評價，有其積極的意義。但是，隨著管理需求的提高，及國內企業文化的特點（職業化不足），其主觀過重的的弊端充分暴露出來。這也是很多企業績效考核淪為形式的主要因素之一。360考核已經不合時宜，在很多企業，早已退出歷史舞臺。但是其定性評價的一面在定量考核的模式下，仍被保留借鑒著（比如在BSC+KPI模式下，仍然會設置周邊指標）。
二、管理基礎成熟度差
管理成熟度差包括，企業文化：比如草臺班子、缺乏基本的現代管理意識，會抵制績效管理；缺乏基礎的管理流程、統計報告體系等，這就直接導致操作隨意、收集不到績效數據等；員工職業化素質低，比如教育程度、各種現代辦公手段的使用、溝通協調的意識、規范意識等缺乏，等等。通常，一些處于發展初期或成長階段的中小民營企業管理基礎成熟度會較差些，這會影響績效的推行效率和效果。
三、 企業業績滑坡、士氣不穩
績效管理實施的最好時點是企業業績好、士氣穩�？冃Ч芾砼c薪酬改革、文化建設等管
理工具一樣，需要較好的企業業績支撐，企業圖謀更長遠的發展，業務需要更上一層樓的情況下實施。此時，管理的規范化、科學化、成為企業主的選擇。他們希望藉管理轉型為企業發展提供新動力。
而業績滑坡、士氣不穩的時候，導入科學績效管理，通常會引起員工的反感，阻力較大。
四、績效管理定位錯誤
1、把績效當做扣罰工具
有些企業主，導入績效考核，是希望藉此達到一些不太陽光的目的，比如借此裁人、借此扣罰員工工資等。企業控制成本，本是無可厚非，但是要通過科學合理的途徑。如果歪用績效管理工具來達到這個目的，則使績效失去公平公正性，則績效很難真正有效。
2、急于求成
有些企業，原來管理沒章法，希望上了績效體系，立刻生效，立刻士氣高漲、工作高效。這是不切實際的愿望。
購入一臺新設備，也需要安裝調試試跑等等，中間會出現各種問題，解決之，然后才能運行正常，發揮產能，產生效益；同樣，績效管理體系也如此，心急吃不到熱豆腐。
3、信忽悠、趕潮流
有不少企業推行績效，是因為老板聽了某某的課，或看到別家也在搞，于是自己回來也急匆匆的要上績效體系，等過了段時間，發覺效果不佳，或熱情過了，心生悔意，不再堅持，甚至因別的言論影響，半途而廢（比如目前很多所謂的互聯網專家叫嚷什么“去績效化”、“去管理化”，等等。似乎，一來了互聯網概念，企業就不要管理了，很是忽悠）。
績效管理，是件實實在在的工作，同樣需要腳踏實地地策劃、設計、推行、改善，而不是趕時髦。持之以恒，方能大有裨益。企業管理、企業業務，尤其是實體企業，無論何時，都需要踏踏實實的經營，才能長久（看看華為）�，F在大批所謂的互聯網企業，靠投機玩概念，忽悠得了一時，長不了。泡沫終究是要破的。
拉拉雜雜寫了這么多，供同道參考�？冃Ч芾磉@件事，每個企業都在做，無論你叫它什么，也無論你怎么看，他就在那里，只是用的好壞而已。在當前經濟不景氣的環境下，如何讓績效管理發揮效用，提高員工的執行效率、助力企業創新轉型發展，擁有決策權的管理者，應當深思之。
中人網 
2015-07-31 09:33:26