上面是一個經典的績效案例，給我們的啟示是什么呢？從過程看，貌似一個公平的考察其實并不公平，這個故事的企業版本是，公司對各個部門設定的績效指標，表面看是公平的，實際上有些部門很容易就完成了，而有些部門用盡九牛二虎之力也無法完成，加上沒有事先充分的溝通與薪酬的有效配合，多做多錯，不做少錯的氛圍開始彌漫，績效的激勵作用就會大大折扣。

績效的核心是溝通與激勵，是一門專業的課題，很多企業的人力資源和領導們根本就沒有了解績效的思想精髓，就盲目投入到了績效的PK當中，豈不知，用了績效工具，用的好皆大歡喜，用得不好企業使其會受到很大的打擊，是一把雙刃劍，究其原因，主要是對績效理念以及績效體系實施當中的一些問題及處理的不當導致的，在績效管理項目啟動前需要認清并處理好，有人說，績效是科學管理的第一步，沒有績效就沒有管理，雖然絕對了些，但不無道理，需要提醒的是，在績效設計及實施環節，過程99%是正確的，但往往因為那個1%整個過程就會變得無效，正如唐僧問的那三個問題，過程看起來都是公平的，但問題是作為指標的挑戰性是不一樣的，正確設計考核指標本身就是績效管理的重要環節之一。 

1、關于績效理念：績效管理是指管理者與職員雙方就目標及如何實現目標而達成共識，并協助職員成功達成目標的管理方法，績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及職員能力的提高；績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標，促進職員實現工作目標和個人和諧發展的過程。

•  績效管理首先是管理（不是人力資源部門的專利）；

•  涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、協調、指揮、控制；

•  績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程是由職員和他的直接主管之間達成的協議來保證完成；

•  績效管理不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程；

•  績效管理是一個循環過程，在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。

2、關于績效設定，需要克服的常見問題是

1、指標設定：符合SMART原則，指標挑戰性，如銷售與財務的差異

2、上級領導打分的主觀性的問題：好好先生、包庇下屬

3、有些部門不配合的問題 ，如企業出現強勢部門

4、職能部門指標不好設定的問題，如研發部門

5、跨部門責任不好界定的問題，互相推諉，如質量問題

6、管理基礎太差，沒有歷史數據支撐，如成本考核

以上問題，因企業規模不同，因企業的成熟度，業務不同，處理起來大相徑庭，如質量問題，就需要總經理強勢介入或推出一個有公信力的裁判部門，一般部門技術部門比較合適，有專業界定問題能以理服人，當然無論老板介入多深，大力支持是必須的。 

3、關于績效輔導

績效畢竟只是人力資源管理體系中的一個管理工具，作用有限，猶如老板或人力資源管理者手中的一把利劍，用工具激勵人的初衷是好的，但真正能起到效果才是最重要的，從人力資源的角度出發，重點要配合人的能力和意愿的問題，企業文化就是解決人的意愿的一把很好的工具，文化價值觀是核心，價值趨同方能上下同欲，另外光有意愿也是不夠的，對于新員工或能力不好的員工，上級的輔導顯得尤為重要，最近看了一本書，叫高績效教練，以GROW教練模型 [ 目標（goal）, 現狀（reality）, 選擇（option）, 意愿（will）] 為教練邏輯，通過“提出有效的問題”培養員工或客戶的覺察力（感知、觀察能力）、責任感（有權做選擇）和自信心，因為一個人如果不覺察自己應該負責，就不會產生高績效。 

績效是一把雙刃劍，自然最高境界是手中無劍，心中也無劍，有學者說，21世紀通過物質的激勵找到幸福的時代已經結束，尤其是對新生代的員工，心與心的溝通與交流，對人的尊重以及對工作的成就感是他們更加關注的東西，維克托˙弗魯姆的期望理論M （激勵力）= ∑ V（效價） × E（期望值），當效價發生改變的時候，我們的考核維度和激勵方式也應該與時俱進，作為管理者尤其是一把手，時刻需要警惕的是昨天的經驗，解決現狀的問題，面對未來的挑戰，在追求管理科學面的同時，更好把握好管理的藝術的一面。