相馬不如賽馬�？冃Э己艘坏�將大家的收入和業績掛鉤起來后，并且考核后的成績也張榜公布，那么這種賽馬機制是非常具有激勵作用的，因為那將會出現一種人人爭先鋒、工作上水平的局面。為什么會出現這樣的結局?參加過高考的人都知道，每一個高中學校都會在高考之前進行多次模擬考試，并且按考出的成績進行排名。學生看到自己的分數和排名后，會有兩個比較。一個是和自己心中的目標進行比較，他會參考歷年各院校的分數線來衡量自己是否可以進入自己心中目標院校或者可以進入哪些學校。如果自己的分數離心中某個想去的高校差那么幾分，那么肯定會更加用功，這是目標的力量;另外一個就是橫向的比較，和別人比，會看看排在自己前面幾名的是多少分，自己還差多少分，如果發現排在前面幾名的和自己現有的分數差距不大，那么自己就會更加努力，以保證名次可以排的更前。這樣就會更加受到同學們的尊敬、老師家長的青睞、學校的獎勵，這等于是幫助學生實現馬斯洛需求里面的尊重的需要或者自我實現的需要。

　　人的潛能是無限的，但是如果沒有目標，那么我們就會有力無處發;如果沒有對應的實現自己需求的激勵措施，那么就沒有持續的動力來激發自己的潛能。自然也就無法發揮人的主觀能動性。

　　那么在回過來頭來看看，為什么考核必須要和收入掛鉤。如果不掛鉤會有什么后果?如果要掛鉤，該如何掛鉤，掛鉤的規律或者原則是什么?

　　對于員工來講，工作首先得保證能夠有足夠的收入來支撐自己生存、發展以及享受的需要。離開經濟基礎談其他的精神需求，是很蒼白無力的，倉廩實而知禮節，中國社會很長時間把解決社會的主要矛盾放在解決人們的吃飯問題上。所以每一個員工都希望如果考核，考核必須與自己的收入掛鉤起來，跟自己過去比，我工作付出的更多或者成績出的越多，我就應該拿的更多;跟他人比，如果我比別人做的更好，那么我就應該比他要拿的多些。

　　很多時候，我們一旦做出要將考核與收入掛鉤的決定。都會招來員工的一片反對之聲。但請注意：員工反對的不是績效考核與收入掛鉤的決定，而是質疑這個過程中的方式與方法是否公平、合理。如他們會反對考核指標或者目標值是否正確衡量他的工作付出以及成績，又或者反對收入分配時沒有根據自己的貢獻、進步來合理公平的分配績效獎金。

　　站在企業的角度來看待績效考核，道理卻是非常之簡單。企業的本質就是持續為顧客創造價值，但事實上每一個企業都會經歷創業、發展、成熟、衰退這樣的生命周期。所謂的基業長青的百年老店也不過是持續的循環這樣的四個周期。持續循環就必須持續地做到為顧客創造價值，而在企業價值管理環節，就必須實現持續的價值判斷與價值分配。

　　所以，天下沒有一勞永逸的績效考核模式，也許它每年、每季度、每月都需要做一些持續的調整、改善，以適應不斷變化的內外部客戶的需求。

　　反之，如果考核結果沒有和收入掛鉤，那么價值創造后就沒有合理的價值評判和價值分配，企業也就無法持續進行價值創造了�！犊冃е髁x毀了索尼》該篇文章通盤都在否定一些不正確的考核指標，從而否定績效管理以及企業的本質，文章標題應該換成《一成不變的考核毀了索尼》，如果持續改善，索尼不會關閉那么多的業務單元。






　　最后，談談考核結果與收入掛鉤的原則。


　　說句實話，考核結果與收入掛鉤很多時候我們都在犯教條主義的錯誤，缺乏通盤考慮激勵的導向性。

　　最明顯的錯誤的做法就是：把10個業務代表用不同的業績指標去考核，然后根據任務完成率進行排名，再給予對應的提成與獎勵措施;又或者把各部門經理用不同的KPI去衡量，然后放在一起排名，再根據排名來分配獎金系數。

　　這些東西好像都是我們現在正在操作的，而且一直覺得很正確，怎么就有明顯的錯誤了呢?

　　問題就在：價值評判和價值分配時，決策的依據只聚焦在橫向的排名上，沒有忽視縱向的比較。比如這個業務代表雖然沒有很好的任務完成率，但是他跟過去的幾個月比，一直在進步，一直進步后反而錢越來越少，這樣做公平嗎?同樣，如果不幸排名的經理里面有一個非常出類拔萃的人已經被內定為總經理的接班人的人選時但因為總經理一直沒有退位而讓他一直拿著第一名的獎金系數，他會覺得這樣的激勵已經沒有意義了，最終會選擇離職。

　　也許你會想到：只所以在根據考核結果分配績效獎金時只聚焦橫向排名，是因為在設計考核指標與目標值的時候已經充分考慮SMART原則，是非常的合理、公平、合適的。所有的這些考核內容都是他努力都可以達到的，考核結果他的得分低，只能說明他過去工作沒有足夠的努力。這完全是他自己的原因，與考核體系的設計沒有關聯。

　　上面這樣的說法，犯了因為沒有理解考核本質而產生的導向性的錯誤，很容易陷入為了方法而找方法的誤區，而不是為了目的去利用方法。事實上，沒有任何一種考核指標都是絕對的公正和完美。所以過于追求考核的公平、公正、完美，就勢必會陷于到考核的技術迷宮中去。考核的目的就是為了持續激勵、推動改善，而不是持續追求考核技術的完美。如果要持續激勵、推動大家改善工作業績，那么如果員工通過考核和過去幾個月相比，業績一直在穩步進步，就應該給予獎勵。

　　所以，在設計考核結果與收入掛鉤時，比較合適的做法就是按月考核(中高層可以更長)、按季度發放績效獎金(中高層可以更長)。這樣做的原因是：

　�、�、要達成被考核人工作的關鍵績效指標與目標，特別是關鍵崗位或者中高層管理崗位。一般需要一定的改善周期，一個月時間大部分情況會顯得比較短，因為改善勢必是發現問題、分析問題、界定問題、改善問題、預防問題，這個周期一般不會在幾天內全部完成。

　　②、拉長獎金發放周期可以很好的觀察被考核人業績表現的進步程度、穩定程度，獎金發放時可以綜合橫向與縱向的比較來合理分配。有的銷售人員季度考核就喜歡這么干，前面兩個月不做事，后面一個月下旬拼命壓貨。如果按月考核、按季度發放獎金，他的這樣子的做法就行不通了。

　�、邸⒂幸欢ǖ撵`活性，符合民營企業的管理現狀。民營企業在績效管理時，底子薄，員工參與少，人員流失大、組織架構變化快。所以拉長獎金發放周期可以減少一些矛盾與沖突的緩沖。