績效管理已成為企業普遍關注的熱點問題。在大多數人的概念中，績效管理就是進行獎金分配。不可否認，這是績效管理的作用之一。但這絕不是它惟一的作用。近日，記者采訪到了山東勝利股份有限公司人力資源部副經理魏玉梅。她認為，績效管理是整個人力資源管理系統的核心，貫穿于企業管理的始終。
組織與員工的雙贏

      績效管理是管理者與員工之間就績效目標及如何實現目標達成共識，并協助員工成功完成目標的過程。它特別強調溝通、協調和員工參與；以結果為導向，注重計劃性和問題的解決；關注的是組織的未來績效；最終實現組織與員工的雙贏。

      從公司層面來說，公司的使命要具體化為公司戰略，細化為組織目標，再被有效分解至各個業務單元和各個員工，各個分目標的實現最終成就組織的使命；從管理者層面來說，管理者作為中間層，擔任著信息的傳達、目標的分解、發現問題、解決問題的角色，需要及時了解信息，掌握計劃、目標執行情況及員工態度，把問題解決在萌芽狀態；從員工層面來說，員工需要明確自己做什么、如何做以及結果如何，這就要求員工參與到目標的制定中，得到上級的工作指導和評價，進而不斷提高績效。魏玉梅認為，績效管理的根本目的是幫助員工、部門及公司提高績效，表面上關注業績低下問題，卻旨在促進員工進步；績效管理需要進行大量的溝通、協調，防患于未然，避免了“風險的雪球”越滾越大。
成為公司戰略的一部分

      績效管理關注的是員工績效的提高，而員工績效的提高又是為組織目標的實現服務的，這就將員工與公司的發展綁在一起，同時也將績效管理的地位提升到了戰略的層面，戰略性地制訂績效管理的策略并執行策略。魏玉梅說，公司績效管理應該由制定績效指標、績效溝通、績效評價和績效反饋四個部分組成的一個系統。

      績效管理的關鍵是績效指標的確定，公司的績效指標是這樣制定的：根據公司戰略發展規劃和上年度指標完成情況，制定本年度的經營方針，各部門圍繞這些方針、部門職責、業務流程制定本部門的績效指標，一般為３－５個。部門績效指標提交公司總經理辦公會討論，形成年度經營管理指標，各部門負責人與公司總經理簽訂績效協議。部門績效指標再分解形成員工個人目標。如我們人力資源部２００５年度績效指標是：引進高級專業人才２名；員工離職率低于５％；內部員工滿意度大于９０％。在制定績效計劃階段，各級管理者要與下屬員工進行目標面談，通過溝通協商共同制定員工的工作計劃、實施方案、需要的資源支持，把相應內容填寫在《月度目標計劃表》中。

      在計劃實施階段，通過及時有效的溝通，一對一的面談或以會議的形式，管理者可以全面了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地給予相應的工作指導和激勵。溝通有助于管理者客觀公正地評價下屬的工作績效，提高考核工作的有效性，評價結束后管理者要以面談溝通的形式將考評結果反饋員工，有助于員工發現自己前一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進點。公司制定了《績效考核制度》作為評價績效的制度依據。考核時，被考評者首先對《月度考核表》中的項目逐一進行評價，對照考核標準進行自我評分，然后由直接上級根據被考評者績效完成情況、收集到的與績效有關的信息、日常工作記錄，給出相應的考核分數，其中員工自我評價權數為４０％，直接上級評價權數６０％，每一項指標的得分數乘以權數，為該項指標的最終分數，各項指標再乘以權數即為該被考評者的最終分數。各級管理者對下屬的績效情況進行評價后，要與員工進行績效反饋面談，通過面談將績效評價的結果反饋給下屬�？冃�面談可以使員工清楚組織對自己工作績效的看法，對工作中存在的問題和不足，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進績效，提高技能。如果反饋做得不到位，員工不知自己“錯在哪里”，“花錢買不到教訓”，員工的績效難以提高，公司績效也無法提升。

反映企業管理的水平

      績效管理雖然是人力資源部門的一項工作，但是它的目的是為了發現員工工作過程中有什么不足的地方，通過改進來改善員工的績效。而這些不能單靠人力資源部門，還要有其他部門管理者的參與。可以說，績效管理也是其他管理者的責任，只不過我們是分工不同而已，魏玉梅說，通過分析績效考核結果，找出員工與公司要求的差距，及時組織相關的培訓。工作技能不足的，組織實施有針對性的技能培訓課程，不斷開發員工潛能。工作態度不力的，組織進行企業文化、職業生涯規劃方面的培訓，讓員工重塑自我。公司還建立績效工資與月度考核結果相結合的工資分配體系，對績效較差的員工，體現負向調整，下調月度工資額，績效考核分值每下降１分，對應下調工資額１％。根據年度績效考核指標達成情況，決定下年度員工工資是否調整以及調整幅度。

      績效管理涉及公司管理的各個部門、各個層面，加強績效管理有利于促進公司基礎管理的健全和完善，對公司管理具有推動和促進作用。所以，在某種程度上說，績效管理工作水平的高低反映了整個企業管理水平的高低。