“洋為中用”是我們歷來所倡導的，吸取西方先進的管理理念與思想為我所用也一直為當今眾多企業所津津樂道。績效管理正是其中的一種；然而目前，許多員工對績效管理有一個讓人很心痛的評價：“認認真真走形式”。很多企業花費了大量的人力、財力、精力去推行績效管理，不但沒有取得預期的效果，而且導致了上級和下級之間人際關系僵化。外來的和尚似乎并沒有念好這本經。值得我們深思，為什么我們從西方舶來的管理方法在中國就不好用了呢？它是水土不服，還是我們并沒有完全的理解它？
這是一個講科學的時代，沒有神話，沒有圣人，沒有放之四海而皆準的固定真理。績效管理先進的理念在與中國本土結合的過程中出現了水土不服的現象，在績效管理實踐中探索著中國式績效管理模式。在探索中，我們試圖尋找一些影響實施效果的關鍵因素，而“溝通”則是其中之一。

　　“其實，績效管理真不難，但前提是：管理層也好，部門經理也好，員工也好，只要能夠坐在一起，開誠布公地講實話，講心里話。”在天津一家醫藥制造企業實施人力資源管理咨詢項目時，公司人力資源總監給我們說出了發自心腹的感言�？梢�，績效管理過程中，真誠溝通的作用不可小視。其實我們在大量的客戶交流中發現，許多績效管理問題都是因為部門之間、部門內部、層級之間缺乏溝通引起的。

　　溝通的價值

　　曾經一段時間內，很多人認為“談話不值錢”，而“時間是金錢”，但根據Wastson Wyatt 2006年對美國和加拿大職員的調查研究表明，有效的員工溝通利于獲得更高的財務績效，他發現具有最有效溝通機制的公司，在2000到2004年期間，獲得了91％的投資回報。美國著名學府普林斯頓大學對一萬份人事檔案進行分析，結果發現：“智慧”、“專業技術”和“經驗”只占成功因素的25％，其余75％決定于良好的人際溝通。

　　顧名思義，“溝通”用水溝的“溝”，以及通暢、疏通的“通”；溝通是指發送者與接收者之間的信息傳遞、反饋和互相理解的過程。彼得•德魯克提出了溝通的四大法則：溝通是理解力；溝通是期望；溝通創造要求；溝通和信息是不同的。另外，德魯克還認為：人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個人來溝通，包括語言溝通（口頭、書面等）和非語言溝通（身體語言、物體操控等）。

　　美國績效管理專家羅卜特•巴克沃給績效管理下的定義更能體現溝通的價值：“績效管理是一個持續的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協議來保證完成，并在協議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經理及員工都融入到績效管理系統中來。”如果在績效管理過程中，公司與職員之間有了隔閡，造成了被考核者對制定的績效目標感到不合理，對管理者沒有能很好輔導其解決難題感到不滿意，對績效考核的結果感到不公平，……；這時，考核者就需要針對這些問題與被考核者進行溝通、溝通、再溝通，把不通的管道打通，通過對流達成共識，以在溝通中實現員工和組織的績效改善。然而，中國企業將績效計劃、績效控制、績效考核和績效反饋作為績效管理的四大環節，卻往往忽視了實施績效管理成功的關鍵——溝通。
績效溝通的復雜性

　　績效管理是一個信息量大，涉及面廣，工作環節多，目標要求高的活動，應該建立開放式的溝通網絡。根據績效管理的特點，最好采用全通道式的溝通網絡，該網絡應由眾多的溝通渠道組成。例如，某醫藥制造企業對其針劑車間的主任的績效進行管理，可能需要在車間主任、生產部經理、制定戰略的高層決策者、人力資源部經理、質量部檢驗人員之間進行溝通，使意見和信息資料公開。而這種溝通一旦采用開放式、全通道式的網絡，其復雜性必然很高。

　　而且，從影響員工績效的角度來看，不同的溝通要素可能會產生不同的員工績效。溝通要素一般體現在以下八個方面：

（1）溝通頻率：在一個考核周期內，考核者與被考核者溝通的次數。
（2）考核者溝通能力：考核者充分運用各種溝通技巧實現溝通目標的能力。
（3）考核者溝通風格：分為四種基本類型——命令型、指導型、扶持型、委托型。
（4）被考核者個性特征：包括被考核者的性別、年齡、偏好、教育、收入、職位等。
（5）被考核者參與程度：被考核者在績效溝通中參與的程度。
（6）溝通障礙：包括被考核者障礙、理解障礙和考核者障礙三類，具體體現在地位影響、語義問題、感覺失真、文化差異、環境混亂、信息渠道選擇不當、無反饋等。
（7）溝通類型：包括寫作、會議溝通、面談、談判、演講、傾聽等。
（8）溝通方向：分為上向下、平行和下向上三種。

　　績效管理難以實施的癥結之一在于溝通不暢。而溝通不暢可能是由于上述八大溝通要素中部分要素所引起的。而且，從績效管理的流程來看，績效溝通并不是在績效反饋時才開始，而是貫穿于整個績效管理過程中，持續不斷的進行，并且是雙向的溝通。那么溝通在績效管理的各個環節中應該如何應用呢？

　　前期知識傳播——理念溝通

　　聽過幼兒園里的一則小故事：幼兒老師問起孩子們雪化了變成什么，眾多孩子爭先恐后地回答說變成了水，只有一個小朋友怯怯地說：“雪化了變成春天……”。結果卻是惹來了老師嚴厲的呵斥以及其他小朋友們的嘲笑。為什么？可能是因為缺少在相同規則下的認知。同樣，在績效管理實施之前，如果沒有就績效管理理論與方法達成共識，要想實施成功也許只能是一種奢望.
在咨詢項目的前期訪談過程中，發現，很多企業員工在談到績效考核時，存在明顯抵觸情緒，認為績效考核是企業用來控制他們的工具，企業可以主觀克扣薪金，沒有合理依據就對他們進行升遷與降職。員工的這些心態與看法，反映出員工對現有績效考核體系的不信任。

　　因此，企業在實施績效管理之前，要做好充分的宣傳工作，要把績效管理的真正意義傳達到位，不僅要讓管理者認識到績效考核是績效管理的最重要的手段，不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”式的每人都好；并且要讓員工認識到績效考核也不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的優劣，以揚長避短，實現員工績效的持續改善。

　　績效管理理念的傳播，可采用全員培訓、學術報告會、專題講座、動員大會、小范圍的學習討論等形式，讓全體員工對績效管理產生正確而清醒的認識，掌握績效溝通的方法，建立起系統溝通的制度保障，通過制度規定來強化溝通的執行，培養員工溝通意識，最終實現由抵觸溝通到為解決問題、提高績效而樂意主動溝通的習慣。

　　績效目標設定——目標反復溝通

　　制定績效目標是整個績效管理體系中最重要的環節。目前，國內有很多企業由于缺乏有效的戰略溝通，在制訂戰略規劃后，很難將企業的戰略意圖和目標清晰地傳達給員工，從而導致部門、員工在制定各自目標時，缺少了共同依據的方向和目標。

　　在績效目標制定時，雙方采用面談的方式進行溝通。公司戰略目標制定時是高層管者之間的溝通；部門目標制定時是中、高層管理者之間依據部門職責說明書進行的溝通；崗位目標制定時是中層管理者與員工之間依據崗位職責說明書進行的溝通。在目標建立的同時要確定績效考核的標準，考核標準制定得是否恰到好處，與不同級別員工之間溝通的程度有很大關系。

　　通過目標本身的溝通讓員工明確自己的工作目標后，接著就要針對實現目標所需要采取的正確方法和措施進行溝通。確定達成目標所要采取的最佳措施后，就是需要溝通完成目標所需的資源支持。首先明確資源的來源，怎樣才能利用到必需的資源，如果沒有這種資源有什么資源可以代替等�？冃н^程輔導——過程頻繁溝通

　　績效實施過程輔導是用來保障員工按照績效計劃進行實施，并及時糾正實施中的偏差。在明確了績效計劃后，員工開始績效計劃的實施；在實施中，直線經理通過溝通，了解員工的工作進展情況和遇到的障礙，并有義務為員工提供所需要的培訓和必要的資源支持和技術幫助，解決員工在權力、技術、資源、經驗、方法上的困難，確保員工順利完成目標。

　　同時，直線經理應及時將員工平時的工作表現反饋給員工，使得員工的行為不會偏離績效目標。當員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，對員工工作的認可。反之，當員工表現不好，沒有按照計劃完成工作的時候，也要真誠的提出，幫助其改正和調整。

　　在績效實施過程中，直線經理與員工所進行日常溝通分正式和非正式的，定期和非定期的，具體的形式主要有：正式的工作總結；定期同員工談心；定期召開工作匯報例會；收集和記錄員工行為或結果的關鍵事件或數據；非正式的走動與即興溝通；臨時性針對問題的溝通；非正式的表揚和批評；工作空余時間的閑聊等。

　　績效結果溝通——結果積極溝通

　　績效考核結果的溝通主要包括員工目標完成情況、沒有達到目標的原因分析等內容。具體來說，溝通的內容一般包括三個方面。其一，結果反饋與肯定。考核者與被考核者討論員工上一階段的績效結果，使員工有機會提出對考核結果的意見，力爭對考核結果達成共識。第二，問題診斷。針對部分未達目標，考核者與被考核者共同分析產生的原因，并分析如何消除這些因素的影響，制定員工訓練和輔導計劃，同時擬定下一階段改進的方向與計劃。第三，員工激勵�？己苏哚槍�考核結果與被考核者溝通激勵計劃，并鼓勵其取長補短。

　　然而，在實際工作中，直線經理對績效面談工作深感頭疼，很多時候是敷衍了事、走走形式而已。直線經理不知道如何將考核結果有效地反饋給員工；因為員工在反饋過程中，很容易產生自我防衛的抵抗情緒，甚至會與上司爭辯，結果不僅預期的目標不能達到，反而影響兩者的關系，出現彼此很尷尬的場面。

　　如何才能做好績效結果的積極溝通呢？首先，做好面談的準備工作。直線經理要針對員工的考核結果結合員工特點，事先預料員工可能提出哪些質疑，哪些方面需要向員工特別說明。其次，安排好面談計劃。直線經理要根據溝通的內容選擇面談方式，如果涉及私事或保密內容，可采用“一對一”的方式。如果是公共話題，可采用“一對多”的方式。再次，溝通過程應坦誠面對。在績效結果溝通中，一方面直線經理要能夠全面分析結果產生的各種關鍵因素，另一方面，直線經理要強調一時的結果并不代表未來，幫助員工分析出未來績效改善的突破口。另外，績效結果溝通的過程中，直線經理應善于運用各種溝通技巧和方法，例如漢堡原理等。

　　曾經看過一則故事：一把堅實的大鎖掛在鐵門上，厚實的鐵桿費了九牛二虎之力，還是無法將它撬開；而瘦弱的鑰匙輕輕鉆進鎖孔一轉，那大鎖就“啪”地打開了。鐵桿納悶：“為什么我費了那么大力氣也打不開，而你卻輕而易舉地就把它打開了呢？”鑰匙解釋道：“因為我最了解他的心。”

　　對于考核者而言，如何成為一把心靈的鑰匙，可能是一個挑戰，也可能不太愿意做。但是，與被考核者溝通并改善其績效，應是一種職業素養，一種責任。只有通過貫穿績效管理始終的溝通，才能使績效管理的思想深入人心，才能使公司溝通順暢，上下合力，打造人力資本競爭力。