一個企業的整體營運績效，固然與公司的戰略策略規劃的正確性、目標設定的合理性等密不可分，但更具體的表現卻是與員工個人的工作績效息息相關。因此，通過 對員工工作業績的良莠進行評價，并保持對員工的有效反饋，企業就能激發起每位員工的工作熱情和創新精神，推動員工的能力發展與潛能開發，形成一支高效管理 的工作團隊�？冃гu估（Performance  Appraisal）作為一種高效管理工具正為越來越多的企業所重視。

    績效評估本來是各級主管行使管理職責的重要工具，但在很多企業，它本身卻成了一個棘手的問題，常常令主管為難、員工不安，人力資源部更是感到頭痛。在我國的企業現狀中，在這方面做得很成功的企業并不多見。

    如何進行有效的績效評估并讓其發揮應有的實效？這是令人力資源工作者苦惱而又必須直面的問題。有效的績效評估，不僅要建立起合理的評價制度，還應有相應的跟進措施使其落到實處，筆者認為可從以下方面入手，或許能讓讀者有所啟發。

    一．管理者成為績效評估的中堅推動力量。
    企 業的各級管理者應作為業績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業績和能力的評定者�？冃гu估是主管與員工之間的一種雙向交互過程。這一過程包含了考評 者與被考評者的工作溝通，考評者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考評者，雙方達成共識與承諾。在實施目標的過程中，考評者隨時對被考評者進行指 導、幫助和觀察，收集考評信息，通過實施可控的工作過程從而使考評結果可靠，令人信服。因此，績效評估必須得到各級管理者的有效支持和認同，不然結果肯定 是白費蠟。企業績效評估的主要執行人是各級主管而不是人力資源部門。只有各級管理者的中堅力量得以發揮，績效評估的思想才能深入員工心中，受到重視與接 納。

    二、目標管理（Management  by  objectives,  MBO）與行為評價（Behavior  Appraisal）有效結合起來，協調好績效評估的監督職能與引導職能。

    目 標管理能夠指導和監控員工的行為，使其把時間和精力最大程度地投入到主要的組織目標上。目標越具體，越具有挑戰性，反饋越及時，獎勵越明確，員工表現就越 好。行為評價通過列出具操作性的行為指標，便于主管觀察員工的行為并作出評價，也便于企業文化建設過程中在內部尋找適合的行為案例，使企業最終實現形成一 支高效能工作團隊的管理目標。

    三．價值評價體系成為價值創造與價值分配體系的中介。
    價值評價要真正能在企業的價 值創造中發揮牽引與激勵作用，必須解決好價值分配杠桿作用的發揮。價值分配不僅僅包括物質的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從目前的 物質分配來看，主要有工資、獎金以及福利津貼。在工資獎金方面，要充分讓每個人的工作能力、績效在工資、獎金中的組成結構占有合理的位置，并成為個人收入 提高的主要因素。當然，更重要的也是更主要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創造有挑戰性的工作崗位并將之賦給有創造、進取的高績效員工，給他們創造更 大的職業生涯發展空間。讓績效評估真正成為企業組織內部成員價值分配的客觀、合理依據。

    四．形成有效的人力資源管理機制。
    績 效評估作為企業人力資源開發與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效評估也要成為公司企 業文化建設的價值導向。企業應從整體戰略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，讓績效評估與人力資源管理的其它環節相互聯結、相互促進。具體的措施包括： 及時的目標跟進與績效輔導、評估后能給予相應的獎懲或改進監督、建立員工的投訴渠道和將評估結果運用到培訓中去等等。如果這些措施不完備，績效評估效果就 無法保證。

    總之，任何公司的績效評估政策都不是十全十美的，沒有最好的績效評估工具，只有最適合自己的工具。要真正發揮出績效評 估的實效，企業在體系設計與組織實施的過程中，必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效評估的過程中適時推動組織的變革前進，把公司 推進為一個具有現代意識理念、行為模式以及能力結構的學習型、成長型的企業。