這里的三大紀律和八項注意只是一個形象的說法。三大紀律其實是指實施績效考核的三大理念，八項注意則是績效考核的八個節點。
哪三大“紀律”？
“紀律”一：雙贏。企業績效考核的首要目的無疑是通過提高員工的工作效率去提升企業的經濟效益，但是如果所有增加出來的經濟效益都跑到企業或老板一個人的口袋里去，員工除了更加辛苦和緊張外一無所獲，那又會是一個什么樣的景象？
面對這種單贏，而非雙贏的績效考核，員工能不牢騷滿腹嗎？能不明里或暗里的百般阻撓嗎？能不臺面上拿不到臺面下千方百計地拆企業的臺嗎？當然不能，并且，只要是一個心智正常的員工都不能。因為不只企業或老板要發展，員工也要發展，天同此理，人同此情。很遺憾，以我的觀察，很多時候，企業的績效考核失敗就失敗在這樣起跑線上。因為他們只想單贏，從一開始就撒下了失敗的種子。
所以，我覺得企業實施績效考核的千里之行必須始于牢固確立一個雙贏的理念，一個與員工同成長、共進退的理念。
一個雙贏的理念意味著企業或老板不能在制定績效考核規則時，只考慮怎樣給予員工各種各樣的處罰，不考慮怎樣合情合理地給予員工獎勵（別以為我是在想當然，這類怪誕在咱中國企業里多著呢）。
一個雙贏的理念意味著企業或老板不能故意地，自作聰明地設立高不可攀的績效目標，不能把員工當二百五。
一個雙贏的理念意味著企業或老板不能出爾反爾，不能年初說是一套，只要大家肯努力，最后一定有回報；年尾做起來又是另一套，大家雖然很努力，效益也不錯，但企業或老板要么想方設法地少給員工的績效獎金，要么干脆裝聾作啞，干脆閉口不提，誰提誰走人。
“紀律”二：系統。績效考核不但與每個員工的切身利益相關，而且涉及到企業的各個方面和層面，需要全面地統籌和協調，切不可知其一，不知其二；知樹木，不知森林。
例如，考核結果不僅要與個人的收入報酬、去留掛鉤，而且要與后續的員工培訓、晉升和職業生涯設計鏈接。
又如，現代
企業管理非常注重團隊的重要性，因而需要在
績效考核上充分體現。這里稍不留神，就會失之于偏：要么過度強調群體的作用而忽視個人，成為變相的大鍋飯；要么過于強調個人的作用而忽視群體的協作，蛻變為個人英雄主義。這就需要實事求是，需要統籌兼顧，需要整體上的權衡。
再如，有些民營企業連起碼的制度管理、規范管理的基礎都沒有，完全是由高度集權的老板一個人在那里隨心所欲地指東指西，根本沒有個譜，也要急吼吼地學別人搞什么
績效考核，怎么可能不亂上加亂？怎么可能不變得更糟？
“紀律”三：堅持。如同個人對知識技能的學習一樣，必定有一個日積月累、日精日新的過程，企業的績效考核客觀上也需要有一個從初淺到深入，從原則到細則的持續改善過程。無論是目標的設定，還是崗位的描述，或是評價的標準等。沒有哪一家企業能夠一上來就做到滴水不漏，就完整無缺，就考得準確而精細。
然而，如此淺顯易懂的道理，恰恰時常被太多的企業所忽視。他們起初對績效考核抱著完全不切實際的幻想，視績效考核為萬能藥，以為績效考核一抓就靈。然后，還沒試兩下，很快發現遠不是那么回事。因為考核方案的粗糙和失衡，正面的效益還沒有來得及顯現，負面的問題到先冒出來一大堆。員工心中的不平增加，部門之間的矛盾激烈。“算了，這種洋玩意看來并不合適咱們中國企業的特點，中看不中用，還是按原來的辦吧。”
淺嘗輒止，蜻蜓點水。所以，僅管這些企業表面上也在樂此不彼地今天折騰這個，明天折騰那個，但由于他們總是不能勇于面對存在的問題，深入細致地分析原因，持之以恒地克服困難，結果難免會變來變去還是老一套、老樣子、老格局。
哪“八項注意”？
相比于上面的三大紀律，下面的八項注意說的人已經很多，被說得很細，我也沒有什么特別要加以補充的，所以只是做個簡單的羅列，真的希望能夠引起人們的注意就行。
一要注意崗位描述。
二要注意人崗匹配。
三要注意指標設定。
四要注意上下溝通。
五要注意過程跟蹤。
六要注意結果確認。
七要注意后續培訓。
八要注意持續改進。
中人網 
2015-05-08 09:32:06