績效管理中HRP的核心價值
知識庫 > 績效管理 > 績效評估 > 正文 971 李小燕 圍一桌 2015-05-20 09:12:13

最近公司在進行績效目標設置，小燕給大家談談自己對績效管理中HRP的核心價值的認識和看法，希望與大家共勉。績效管理一般包括目標設置、過程改進、績效考核和結果應用四個方面，看似簡單，實則績效管理這一工具應...

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最近公司在進行績效目標設置，小燕給大家談談自己對績效管理中HRP的核心價值的認識和看法，希望與大家共勉。
 
績效管理一般包括目標設置、過程改進、績效考核和結果應用四個方面，看似簡單，實則績效管理這一工具應用得好、對組織業務目標達成有牽引和幫助的企業并不多，所以才會有很多業務主管抱怨很多時候做績效是他們在完成HR布置的作業，在浪費他們的時間，沒有對他們的實際業務有多大幫助；作為HRP我們要提升我們在組織的價值，我覺得引導和輔導業務領導用好績效管理的工具，是很重要的一個方面。
 
一、目標設置階段HRP該做什么？
 
目標是個人或團隊對未來一段時間將要達成工作任務的一種承諾，有了量化和明確的目標才會有清晰的牽引和指導，員工才能知道如何向著這個目標而努力；這里我們經常聽到的聲音是很多管理者覺得員工的很多工作無法度量和衡量，不愿意和員工明確其未來考核周期內的量化目標以保持合理的管理灰度，也就是因為這種態度和心態，一定程度上導致設了目標等于沒有目標，HRP對業務的有效輔導和管理支持不應該在于督促業務部門什么時候完成績效目標的表格的填寫，而應該聚焦在審視和輔導業務部門績效目標設置的合理性方面；
 
1、目標設置聚焦在80%重點工作方面
 
績效目標的設置無法100%涵蓋每位員工的方方面面，聚焦在其核心工作的80%即可，而且各項指標之間要范圍適中，不交叉，一般不超過7條為宜。
 
2、關鍵組織目標個人直接承接不易分配過細
 
績效目標設置是一種從上到下的過程，只有從上到下的層層分解，才能讓員工感受到個人努力貢獻對組織目標達成的價值，同時也實現其組織責任感；同時，對于部分關鍵組織目標是需要各核心團隊成員共同努力達成的，此時不應該再把組織目標進行拆分，而應共同承接該項指標，以團隊互相協作和配合的方式共同作戰達成目標，如果拆分的太細，可能導致各職能互相內耗，互相指責和抱怨，只有共同承擔這一職責和目標，才能發揮團隊作戰優勢共同努力達成目標結果。
 
3、指標關鍵要求和評估標準需量化
 
對于目標要求要量化和明確，避免含糊其詞。比如研發項目，要明確項目時間、成本、質量等方面關鍵要求，不能籠統的描述為負責XX項目開發或其他方面工作；同時指標的評價標準要明確，需要被評價者清晰了解達到何種程度會得到何種評估。
 
二、過程改進階段HRP該做什么？
 
過程改進一方面是管理者和員工之間就一段時間績效目標達成的情況進行反饋和溝通，另外一方面可能需要根據客觀實際的變化，上下級就目標進行微調；此時HRP應該輔導業務部分負責人認真把握過程改進和溝通這一機會，聽取員工心聲，了解各模板工作存在的問題和風險，同時對于員工困惑給與指導和幫助，對員工的優異表現給與肯定，對于不足的部分給與指導。
 
有效的過程改進和輔導，可以保證最終目標的達成，同時也可以促進主管與員工的溝通，提升組織凝聚力。
 
三、績效考核階段HRP該做什么？
 
在績效考核階段，HR面臨的主要挑戰是各組織績效等級的分配比例和人數，完全和簡單的一刀切是不合適的，HRP需要了解各業務部門的實際情況和特點，結合各組織目標達成情況，給出差異性的考核結果建議；同時，依據對業務的了解程度，不斷完善和調整各領域的考核指標庫，加強知識的積累和沉淀，未來幫助各業務領導更好的設置績效目標，使組織的考核管理不斷向良性方面發展。
 
四、結果應用階段HRP該做什么？
 
考核結果的好壞會對員工的晉升、加薪、獎金等方面產生較大影響，所以在最后考核結果應用時，很多業務管理者面臨考核溝通等方面的挑戰，此時HRP應該輔導業務管理者做好與員工的溝通反饋，對于績效優異的指出好的和待改進的方面，希望其更好的發揮其潛力和貢獻；對于績效不佳的，也需要客觀評估其表現，就事論事評估其工作表現與目標要求的差距，切忌把其工作和其他人進行對比。
 
總之，HRP不但需要具備HR的專業知識，同時需要深入了解業務的實際情況幫助和輔導業務部門達成他們的目標才能得到組織的重視，實現其在組織中的價值。
 
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