競爭對手可以模仿企業的資金渠道、戰略和技術，卻不能模仿企業中的人。HR人員的素質可以影響19%可控的企業
績效。
“企業
績效只有大約50%處于管理層的可控范圍之內，其他50%可能是源自政府、天氣等不可控因素。在可控的企業績效里，19%取決于HR人員的素質。”顯然，提高HR人員的素質，已經成為提高企業績效的一個捷徑。
HR不在于做了多少事情，而在于帶來多少價值
新的形勢下，人力資源部不能僅僅是行政支持部門，還應該是企業的策略伙伴、變革先鋒、專業日常管理部門和員工的主心骨。
人力資源不再把重心放在員工招聘或薪資福利這樣的傳統活動上，而是把重心放在結果上。也就是說，人力資源部的意義不在于做了多少事情，而在于給企業帶來什么成果——幫助企業創造多少價值，為客戶、投資者和員工提供多少增加值。人力資源從業者想要在業務績效上有所貢獻，就要把精力放在組織業務績效目標上，在實踐中，將外部環境考慮進來，站在整個企業的角度進行實踐活動，而不是僅僅關注HR部門的活動。
HR的活動應“由外及內”的開展（HR from the Ountside in）
由外及內的人力資源活動包括：
· 由外及內的雇傭和升遷（如：雇傭客戶愿意打交道的員工而非管理者選擇的對象）
· 由外及內的培訓（如：外部利益攸關者幫助設計培訓內容，以使培訓達到外部期望）
· 由外及內的薪酬（如：由用戶決定員工應得的回報）
· 由外及內的
績效管理（如：關鍵客戶參與制定公司績效評估標準）
· 由外及內的管理（如：打造能將外部客戶期望轉變成內部行動的管理）
· 由外及內的溝通（人力資源要確保傳遞給員工信息的同時也能夠與客戶、投資者等外部利益者分享）
· 由外及內的文化（客戶腦海中形成的組織的特點或標志即是文化，把此文化從外而內的滲透給員工。而不是通過內部規章制度向員工宣講文化）。
由外及內的HR應具備這6項能力
既然要把人力資源業務經營好，就是要經營和發展HR從業者，讓他們產出高成果。優秀的HR人員必須履行好這六個角色（人力資源經理的勝任力模型）：
1、戰略定位者。HR要扮演戰略定位者的角色，幫助他們的組織在經營環境中進行定位。成為戰略定位者要經歷四個階段：熟練運用業務語言、理解企業戰略和競爭優勢的來源、與外部利益相關者合作、預測外部趨勢。如果不懂這四個階段，HR無法有效的進行業務決策。
2、可信賴的活動家。信譽來源于HR將他們的時間和精力放在這個相關業務中，兌現他們的承諾，履行義務和責任，與管理者和員工有效溝通并建立信任關系，同時展現出他們為企業創造價值而愿意承擔風險的態度。不僅要有信譽，還要有實踐活動�？尚诺菍嵺`者的HR，人們會欽佩他們的專業，但他們不會產生大的影響；有實踐但不可信的HR，同樣不會引起別人的注意。
3、組織能力構建者。組織能力說明一個組織的優勢所在，可以保證企業在行動或績效方面有長期競爭力。組織通常應具備以下能力：人才、速度、默契、創新、客戶關系、戰略統一、高效、責任感等。當HR能夠定義、判斷、解釋哪些是正確的組織能力時，他們就可以建立合適的組織。成為能力構建者很重要，它可以讓領導者和HR持久生存下去。
4、變革擁護者。高效的HR能夠對組織進行變革，他們發起變革，把變革的壓力轉化為變革的動力；為了組織的可持續競爭力努力使變革按預期的方向發展；他們的變革要基于市場和商業歡迎，他們還要使反對者變的支持變革，以確保變革的持續進行和成功。
5、人力資源創新者與整合者。這項能力是6項勝任力中對組織績效影響最大的能力。在過去幾年中，對“XX最佳實踐”的認定已成為咨詢公司和商學院一個非常流程的服務內容，也是說明了人們對創新和整合方面的重視與鐘愛。高效的HR應能夠針對一些關鍵的業務問題進行整合和創新。他們必須保證各項活動有創新性且統一。
6、技術支持者。很多年前，HR已經通過信息系統廣泛提高管理效率，包括薪酬福利發放、記錄保存等等。如今，在這個信息爆炸的社會，技術的作用發生著戲劇性的改變。HR通過網絡社交技術，加強員工之間的聯系，加強外部利益相關者和內部員工的聯系；同時，HR還在通過信息管理，將信息轉化為知識以幫助決策和決策的傳達。
尤里奇用他20多年的扎實研究持續為HR從業者和高管提供最新的、全球性的看法以及未來趨勢的預測。人力資源發展的黃金時代已經到來。未來組織內，經理都需要發揮人力資源管理的職能，全面經營人、發展人。只有這樣，組織才能更好地持續發展和為社會創造源源不斷的價值。
海爾大學 
2015-06-03 09:20:10