我們會發現我們身邊的HR一直都在談
績效，我們身邊的管理者也一直都在談
績效，甚至老板也一直都在談績效。
但實際上，大家所談的績效的重點其實都是不一樣的。
HR談的績效往往是MBO、KPI、BSC、OKR等等績效工具手段，管理者談的績效往往是如何考核如何監督如何改善員工的工作，而老板談的績效往往是業務增長緩速但成本上升過快，如何采用更好的管理方式讓員工的收入與貢獻掛鉤。
這三者的差異也導致了
績效管理總是效果不佳，大家也可能發現了，在
績效管理方案層面，每次做改善或改革都是激情滿滿、意氣風發，然后各部門各人員全情投入忙忙碌碌一陣又一陣，最后做出來的東西要不難以落地，要不不了了之，要不見效甚微，要不就放在柜子里吃灰塵。
那出現這樣的現象最根本的原因是什么?有沒有辦法可以徹底改善一下呢?
問題一：
完美主義害死人
我們會發現這樣的情況：績效體系的完美程度往往與實際效果成反比。
因為一旦完美了就缺乏了靈活性，越完美的績效考核體系同時導致“各掃門前雪”、“以鄰為壑”的現象增加;更糟糕的是因為要績效管理強調激勵，所以公司的支出一定會上升，而員工的滿意度就呵呵呵呵了……
當然如果你又是完美主義者，又十分在乎員工的感受，那么之前完美的績效管理就是打臉啪啪啪了。
問題二：
填表游戲玩的嗨
考核指標有一個中心思想就是：能量化的就要量化，不能量化的就一定細化。
這本身沒什么問題，問題就在于有些企業的管理者或者HR會曲解這句話的意思，他們挖空心思來設計各種名目繁多的記分題目，光一個考核指標就可以搞10項，這還不算最多的。
這樣會直接導致企業的管理成本劇增，從而使得了人力資源部門費勁心思建立的專業管理體系，在業務領導層眼里往往是流程繁瑣的“自娛自樂”，甚至HR自己也感覺對戰略和業務的支持就是“隔靴搔癢”，不起任何作用。
問題三：
扯皮扯出新高度
做過績效的HR小伙伴都知道，我們會花大量的時間去追求考核指標的面面俱到(SMART原則)，但是我們卻忽視了花心思完善自身的信息采集方式，修正不同崗位的關鍵績效指標權重，以及系統思考考核指標聯動性這些事。
這就導致了一個現象的產生：員工一旦掌握了績效考核的運作精髓以及管理者評價標準之后，必然會調整自己的為人處事方式，這件事是很恐怖的。他們會花費相當多的時間和精力來研究考核分數的來龍去脈，然后利用考核追求的面面俱到，表現的好一些例如加個班什么的，博得高分。
這個時候往往評的不是貢獻，而是扯皮的高度，扯皮能力越強的人，往往在這場“算分”運動中能取得高分。
我們人力資源部花了大量的時間和精力建立了的各種科學、專業的管理體系，但是實際效果與預期差距依然很大，甚至產生了一些“副作用”，這其實是一件很傷感的事情。
那在績效管理領域，我們該如何去改善，讓領導對HR滿意，對績效管理滿意，讓業務真正的能夠起飛呢?在這里有幾個小建議：
01、短平快
快速變化的環境已經讓部分企業都開始使用周考核的方式了，因為按月或者按季度的周期回顧已經不能滿足管理需要了，因為未來的不確定性導致任何預先設定的目標都可能失去對工作的指導意義。
所以短平快的評價方式未來將會成為主流。
02、價值觀
在阿里，指標的權重中有一個重要的部分，就是價值觀考核。
確實價值觀太直觀太重要的，在未來任何企業的任何管理工作，都要從價值觀統一開始。
只招聘有相同夢想的人，只獎勵共同奮斗的人，只要這樣的考核才會有意義。
03、高定位
考核不等于員工考核，績效管理也不能局限于評估與考核，因此，績效管理要從過去的單一思維上升到系統性的整體思維，從公司發展戰略和業務計劃的角度來規劃績效管理。
所以說，要想績效做的好，領導重視很重要，要想績效做的好，定位一定放的高。
04、分工好
考核不是人力資源部門一個部門的活，而是公司的整體行為。
在績效管理體系中，人力資源經理除了必須扮演原來的人力資源管理專家角色外(如果你不專業，那么就可能會被淘汰)，還必須履行業務合作伙伴的角色。與直線部門經理為完成共同的業務目標開展共同的合作，共同管理員工，圍繞公司目標提升員工績效和部門績效。
05、多培訓
這個是很多企業缺乏的功能，人力資源部門必須要充分考慮基于公司戰略的績效方案執行者是否有足夠的知識和技能，對照所在部門、所在崗位的要求組織開展員工所需的各項知識技能培訓，你不能指望著跑但是不給馬吃草。
同時通過對培訓的有效評估，確保參加培訓的員工實現認知轉移、行為改變，最終達到績效提升的目標。
只有這樣績效管理才能走的久走的好。然而，績效考核畢竟只是一個工具，任何管理者也不能把考核當做是管理的全部。所以，別把任何一個績效考核當成萬能良藥，以為能治好公司的隱疾難疾，最終卻把公司搭進去了。
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2016-02-19 09:51:01