中國的績效考核不能為了量化而量化
知識庫 > 績效管理 > 績效評估 > 正文 945 互聯網 2016-03-25 13:46:22

績效管理最起碼應該包括以下幾大環節：一、績效目標設定；二、績效輔導跟蹤；三、績效考核；四、績效溝通及反饋；五、考核結果的應用；六、績效改進。


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只會盯著績效考核，舍本逐末
 
績效管理最起碼應該包括以下幾大環節：一、績效目標設定；二、績效輔導跟蹤；三、績效考核；四、績效溝通及反饋；五、考核結果的應用；六、績效改進。
 
以上幾大環節中，最重要的就是績效改進，因為績效管理的目的就是為了改進員工的績效，進而改進企業的績效。前面所有的環節，都應該為績效改進服務，可以這么說，前面五個是方法，后面一個是目的。我們把統一企業目標與員工目標，我們培訓、跟蹤輔導、溝通，我們進行考核評定，我們獎優罰劣，激勵員工，這一切的一切都是為了員工績效的改進，企業績效的改進。
 
但是我們現在普遍的做法，卻是把工作重心放在了績效考核上，就像我們上學讀書，不是為了分數一樣，績效管理不是為了績效考核，更不是為了罰款。如果重點放在績效考核上，那么考核結果就是終點，但如果重點是放在績效改進上，那么考核結果只是起點。
 
為了量化而量化
 
績效考核，必定離不開KPI（即關鍵績效指標：KeyPerformanceIndicator），一旦開始績效考核，就會最大程度的追求指標量化，甚至對一些不可能也沒必要去量化的因素也為了量化而量化，流于形式。
 
比如，客服人員接聽客服電話這個工作，為了做到量化，我們可以從幾個維度對員工進行考核，比如，“電話響三聲之內接起電話，有電話記錄，記錄完整無缺項，缺一項扣3分”，這些維度是可以衡量的。但是對于接電話的質量，我們通常無法衡量，我們無法準確地知道通過客服人員接聽電話，使客戶產生了多少好感，解決了客戶多少實際問題，對客戶的忠誠度產生了多大的影響，而這些東西恰恰是客服人員工作中最重要的部分。
 
也許一年當中，客服人員都是嚴格按照量化的指標去做的，到年終的時候，考核結果全部是優秀。但是，在過程當中，客服人員對客戶態度不友好，或者業務不熟練，使得客戶對公司產生不好的印象，而導致客戶流失，而這些東西是公司無法控制的，恰恰是這些東西影響了公司的業績。因此，考核的時候，組織的績效和員工的績效就對接不起來了，就產生了為什么員工的考核結果很好，而公司的業績卻在下降這個問題了。（案例來自網絡）
 
中西方文化差異
 
績效管理是舶來品，來自西方，有著明顯的西方特色。西方人喜歡說一是一，說二是二，簡單清晰明了，要做到客觀量化非常容易。但我們中國人呢？說一是一，也可能是二，永遠含糊不清。曾仕強于《易經與人生》中描述的入木三分：
 
中國人講話經常是陰陽同時講的。中國人有沒有意見，他說沒有意見，然后講一大堆意見。
 
西方人說一就是一，說二就二，有意見就是有意見，沒有意見他就真的沒有意見。中國人不是：我沒有意見，不過，我認為怎么怎么怎么講一大堆。
 
過分執著于“德”的考核
 
對于人才，公司都希望招進來的員工能德才兼備，甚至先德后才，于是績效考核的選項里，“德”的考核比例越占越大。
 
我個人認為，"德"只須在入職、晉升等關鍵階段考核及格就好，達到要求的，你就用；達不到要求的，你就不用，別過分糾結于"德"的考核，80分與100分的"德"，于企業績效有什么區別？你又不是評選道德模范。
 
而且，過分執著于“德”的考核，那么很可能會出現以下二種情況，第一是求全責備，沒有人是百分百完美的，績效考核這么頻繁深入，就如同把人放到顯微鏡下，小小的毛病都會被無限放大。第二種情況，就是弄虛作假，員工為了能夠得到更高的評分就會專注于做道德秀，“舉孝廉，父別居；舉秀才，不識書”的現象出現，是遲早的事。
 
綜上所述，只會盯著績效考核，一味追求指標量化，過分糾結道德高低，親愛的，那真的不是績效管理。

 
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