對話前邀請了一位團隊情緒動力學研究的老師，十分簡短地交流了2日來與獵手們互動感受，快速透析到困擾獵手們的真正原因：是在逃避自己認為無力做到的事情，卻又在為自己的無力尋找借口，唯恐被視為無能。



      此前的煩躁，只為掩蓋他們在逃避內心的沖突，曾發出的振振有詞，裹挾著十分明顯的焦慮情緒。而煩躁和焦慮的背后便是微弱“無助”的聲音，這個聲音太容易被外在情緒蒙蔽掉。



      由此，與獵手們的再次談話找到了切入口。



      在獵手們獲得通知，整理自己在獵取人才亟待解決的問題之后，也邀請了需求方代表共同參與，對話開始了。獵手A講述了自己花費心機尋覓到一位國內知名企業的人力資源總監，但是被需求方“槍斃”了，他認為需求方過于苛刻，這樣優秀的人才都看不上，想看上什么樣的！（看來是抱怨，實質是求助）



問：怎樣確定這位知名企業的人力資源總監就適合需求方？

答：需求方想尋找懂得平衡積分卡，以此為企業建立過績效體系背景的人力資源總監。



問：你怎樣了解到她有這樣的背景？

答：她告訴我它們企業就是應用平衡積分卡建立績效體系的。



問：他們企業的應用平衡積分卡建立績效體系的過程中，她具體完成哪些工作？

答：這個沒問！



問：為什么？

答：在這樣背景下工作的人力資源總監難道還不熟悉平衡積分卡嗎？



問：是否問過著其企業的平衡積分卡系統運行多久了？

答：沒有



問：想知道需求方為什么沒有考慮這位候選人嗎？

答：當然想！



需求方：我們與這位候選人探討平衡積分卡引用到企業的績效管理上應該注意什么，對方回答所在企業的平衡積分卡剛開始推行，而且構建時候人力資源部的主要工作是組織大家研討，畢竟業務部門的技術問題人力資源部不熟悉。



問需求方：你們不選她的理由是……

需求方：我們正在考慮引進平衡積分卡系統，但是不知道如何引進？會遇到什么問題？希望尋找一個有經驗的人力資源總監來完成。



問需求方：你們了解平衡積分卡是怎樣的系統嗎？

需求方：不了解，所以才要找了解的人



問獵手A：你了解平衡積分卡是怎樣的系統嗎？

答：不了解



問獵手們：獵頭部其他伙伴有了解平衡積分卡是怎樣的系統嗎？

眾答：不了解（補充音：我們了解有什么意義）



問：想了解嗎？

眾答：想！



（此，略）



      看到獵手們和需求方略有所悟繼續：平衡積分卡借助指標牽引，將戰略具象、聚焦在各業務領域的業績目標上，這個過程各位想象一下將是哪些層面的人成為這個系統構建的核心成員？

眾答：CEO、企業高層、各業務部門經理……



問：人力資源部是否屬于業務部門？

眾答：不屬于！

回應：人力資源部也是業務部門，只是不清楚人力資源部的業績是什么，誤解為人力資源部不是業務部門。



需求訪問：請問老師，人力資源部的業績是什么？

答：每一個部門都有業績成果，如同財務部的成果就是資金，資金量足否？到位及時否？就是財物的業績；人力資源的成果就是空缺職位的人才到位率，到位的周期？到位的數量？就是人力資源部的業績，至于空缺職位用什么途徑滿足，就在企業選育用留的各系統中得以實現。



眾恍然大悟般：哦——



獵手們：老師，這與平衡積分卡有什么關系？

答：平衡積分卡既然是將戰略具象、聚焦在各業務領域的業績上，各位想想人力資源部依據什么來確定業績目標？

需求方：公司戰略。



問：換個角度，什么情況下會涉及到人員增減晉降？

需求方：市場擴張、銷售額遞增、新產品上市、生產規模擴張，是這樣嗎？

回需求方：這些是一部分原因，先借助這部分原因我們探討一下，假如市場擴張作為公司戰略重點，哪一個部門先定戰略目標？

需求方：肯定是銷售部



問：其次呢？

需求方：可能研發、可能生產然后才是人力資源部



問：人力資源部門定的戰略目標包含哪些內容呢？

需求方：招聘規劃、儲備規劃……



獵手A：老師我明白了，我知道該怎么去選擇總監了

需求方：謝謝老師，我也明白了我們應該補充哪些訊息給獵頭部幫我們選擇總監角色了。



      對話走到此刻，煩躁和焦慮的情緒已經完全被熱情、激烈的研討聲音所淹沒了……