一、篇首語

企業集團經營業績考核的目的是正確引導企業經營行為，促進企業加強經營管理，提高經濟效益，是集團化人力資源管控的核心。隨著企業不斷的發展，企業規模越來越大，機構越來越多，人員越來越多，企業的效率卻越來越低，利潤越來越少，甚至出現失控的局面；許多企業集團對下屬分子公司的經營業績考核存在諸多問題，要么考核指標或過于復雜或過于簡單，流于形式，要么績效目標不具有執行力。很多企業老總抱怨：我們下屬分子公司很多，受發展階段、環境、當地經濟水平和政策等因素的影響，每家子公司情況差異很大，如果采用同一套標準來衡量和評價不同下屬分子公司，會造成內部不公平，影響下屬分子公司的工作積極性。如何建立科學的經營績效評價體系，引導下屬各分子公司健康持續發展，促進集團總體戰略目標的實現，是一個值得研究的問題。

二、案例分析

「案例提出」

某企業集團是一家大型多元化國有企業，下屬各分子公司遍布全國各地，總共有二十多家。集團總部對下屬各分子公司經營業績的考核采用統一的考核指標和統一的考核標準， 以《年度經營責任合同》的形式，約定各分子公司考核期間的核心業績目標，以及其它重大的考核管理要項。隨著核心業務和多元化業務的快速發展，重新審視過去對下屬分子公司的經營業績考核，已面臨很多急需解決的問題，不能全面適應集團公司發展新形勢的需要，主要表現在以下幾個方面：

1、考核內容沒有充分體現不同分子公司之間的功能定位、業務性質和市場化程度的差異，考核指標的針對性和實效性有待加強；

2、集團總部對各分子公司采用統一的考核指標和統一的標準進行考核，"導向性"不足。經營績效考核的意義在于它是對績效既定目標實現過程的一種控制，來實現各分子公司經營績效的改進和提升，促進集團整體業務的提升和發展，實現集團戰略目標。在績效考核體系的設計過程中，績效考核指標體系設定是最核心最重要的一環。目前的指標體系實行分類管理。業績較好的子公司輕松就能完成任務，從而導致工作積極性不高，工作沒有壓力，在一定程度上制約了經營績效的提升；業績不好的子公司對既定目標喪失了信心，下達目標之日就喪失了完成任務的勇氣。

3、各分子公司沒有定期召開財務分析例會，提出整改措施，沒有形成經營分析報告；4、經營績效考核應用不足。一是混淆了公司考核與個人考核的關系，各分子公司的經營績效水平差異，并不能完全表明公司負責人本身的經營管理能力，并不能完全代表分子公司負責人的績效考核成績；二是考核激勵力度偏小，未能充分調動經營管理層的工作積極性。

「解決方案」

由于下屬各分子公司業務類型各不相關，因此在建立績效評價體系之前首先要根據業務類型對分子公司公司進行分類，同時要分析其所處的行業地位，目前的競爭狀況，企業所處的發展階段和企業所采取的競爭戰略。不同的企業類型經營業績考核評價的重點不同，不同發展階段，不同行業，不同競爭策略的分子公司的引導方向也不一致。因此，對各分子公司進行經營績效考核的主要考量因素確定為四個方面：國資委的考核、管控模式、業務特點及發展階段。

（一）依據國資委的要求進行考核

按照《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》2013年1月1日實施要求進行考核。年度經營業績考核指標包括基本指標與分類指標�；�本指標包括利潤總額和經濟增加值。

1.利潤總額是指經核定的企業合并報表利潤總額。利潤總額的計算，可以考慮經核準的因企業處理歷史遺留問題等而對當期經營業績產生重大影響的因素，并扣除通過變賣企業主業優質資產等取得的非經常性收益。

2.經濟增加值是指經核定的企業稅后凈營業利潤減去資本成本后的余額。

分類指標由國資委根據企業所處行業特點和功能定位，針對企業管理"短板"，綜合考慮企業經營管理水平及風險控制能力等因素確定，具體指標在責任書中確定。根據國資委經營績效考核要求，確定基本指標和分類指標：

其中，EVA考核充分貫徹國資委EVA考核傳遞的價值管理理念，各分子公司根據業務的實際情況決定是否選�。焕麧櫩傤~指標分解到各業務板塊，但對于培育期的業務應降低考核權重；成本費用占主營業務收入比重及流動資產周轉率指標根據各業務的實際情況決定是否選取及權重。

（二）依據管控模式進行考核

集團對下屬分子公司的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成"運營管控型"、"戰略管控型"和"財務管控型"三種基本的管控模式，在實踐中也有一些更多的演化，但總體來說沒有超出上述的范圍。不同的管控模式，將決定集團總部對于不同分子公司的管理功能定位。

財務管控型主要以財務指標進行管理和考核，關注投資回報，通過投資業務組合的結構優化，追求公司價值最大化，總部一般無業務管理部門；戰略管控型主要以戰略規劃進行管理和考核，關注公司組合的協調發展，注重戰略協同效應的培育，總部可以視情況決定是否設置具體業務管理部門；運營管控型通過總部業務管理部門對下屬分子公司的日常經營進行管理，強調集團公司整體協調發展。

根據集團對各分子公司的管控模式的不同，進行分類考核：對于財務管控型的分子公司，考核的目的是追求財務收益最大化，注重對被考核者的壓力，采取以財務指標，特別是效益指標為主的考核方式；對于戰略管控型的分子公司，要引導和推動業務向戰略方向發展，注重對被考核者的引導和激發，采取導向鮮明的以KPI為工具的關鍵指標為主；對于運營管控型的分子公司，要對經營過程進行全面評價，注重對被考核者的管理和監督，所以采用全面的財務和運營指標，例如平衡計分卡。

（三）依據業務的特點進行考核

把集團目前的業務進行分類，大致可以分為三類：資源型、加工型和品牌型，依據業務特點來設定關鍵的考核指標：資源型分子公司主要以依靠資源、資金、國家政策和區域政策等建立競爭優勢，因此考核的重點包括規模、布局和市場份額等方面的指標；加工型分子公司主要依靠產品、服務和技術差異建立競爭優勢，因此考核重點包括規模、成本、布局、技術和服務等方面的指標；品牌型分子公司主要依靠品牌、渠道來建立競爭優勢，因此考核的重點包括市場份額、渠道、品牌和產品溢價等方面的指標。

（四）依據業務的發展階段進行考核

集團的業務從發展階段上可分為三類：培育期業務、成長期業務和成熟期業務，根據各分子公司業務所處的發展階段來確定考核重點：培育期業務是行業集中度不高，業務模式不明確，在行業內地位不強，處于快速發展期的業務。對于這種類型的分子公司，考核的重點主要在于關鍵指標的成長性，來考核長期目標；成長期業務已經是行業的主要參與者，但是會面臨強大的市場競爭對手。對于這種類型的分子公司，考核重點在于關鍵指標與標桿或者主要競爭對手的比較上面；成熟期業務由于已經擁有比較穩固的行業地位，因此這種類型的分子公司，考核重點主要是財務回報。

三、結束語

集團對各分子公司的經營績效考核指標根據管控模式、各分子公司競爭戰略、業務特點和業務發展階段，選取重要的、關鍵的指標進行評價，不是面面俱到，考核方式和考核指標要具有戰略導向。經營績效分類考核的目的是根據各分子公司的實際情況，找出各分子公司在經營過程中的出現的問題，以便于制定有針對性的考核指標，明確考核引導的重點方向，促進分子公司改進短板，穩定快速發展。因此，對分子公司的分類考核，以及為分類考核所做的全面分析是制定經營績效評價體系的基礎工作。