運用5P考核體系以及行為評價法，將對“人”的評價和對“事”的衡量有機結合在一起，不僅關注成果產出數量，更關注員工在完成工作過程中所付出的努力和態度，使“績的管理”和“效的管理”有機結合在一起。

 

2007年，索尼前高管天外伺郎曾撰文指責“績效管理扼殺了索尼的激情集團，毀滅了挑戰和團隊精神。”文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈爭論，也給索尼敲響了警鐘。近年來，索尼（中國）通過不斷進行本土化績效管理模式探索，立足于發展性評價的視角，逐步將過去過分注重量化績效考核結果的模式轉變為注重員工工作態度、努力程度等的考核模式；將過去追求眼前利益導致的短視行為轉變為將員工個人的發展與企業發展相結合；將過去基于不信任感的、破壞團隊精神的整體企業氛圍轉變為全員360度全方位負責的有責任感團隊。這一系列的努力和探索形成了索尼（中國）獨特的5P績效考核體系，同時，運用360度、目標管理法、關鍵績效指標、行為表現法等績效考核技術，著重考核員工績效目標的完成情況，追蹤員工工作態度和工作業績，注重員工潛能的挖掘和發揮。

 

 

一、5P績效考核指標體系的建立

 

過去索尼公司奉行績效主義，業務成果和金錢報酬直接掛鉤，全部考核都進行量化處理，只看重員工“當期”的成果與業績，不注重員工長期的發展與成效。因此在這種績效考核導向下，很多員工產生了短視行為，不惜放棄公司和個人的長遠利益而追求眼前利益。同時，對員工的考評只有橫向比較，沒有縱向對比，即只對比當前企業所有員工的績效表現有何差別，并沒有將員工自身的變化與發展納入到考核體系中。

 

索尼（中國）針對過去績效考核存在的問題，進行了積極的本土化績效模式探索，形成了獨具特色的5P績效考核體系，全面評估員工業績。5P具體是指Person（員工）、Position（職位）、Past（過去）、Present（現在）、Potential（潛力）。利用5P指標體系主要是基于以下考慮：員工（Person）任職于某個特定崗位，對員工的考核在一定程度上應是基于崗位的考核，一個崗位（Position）會有相應的崗位說明書，崗位職責在一定程度上就是績效考核的指標和要求。員工在該崗位上工作會有一定的業績，業績本身由三部分構成：過去的業績（Past）、現在的業績（Present）和將來的業績，將來的業績用員工潛力（Potential）來預測。5P績效考核指標體系在一定程度上可以延伸至8P，即通過員工過去的業績、現在的業績和將來的潛能可以評價員工“當期”的業績（Performance），通過員工“當期”的業績可以給予員工精神和物質方面的激勵，具體體現在：精神上的激勵“晉升”（Promotion），晉升在一定程度上是對員工工作的認可，并與員工達成一定的心理契約，使得員工更努力工作；物質上的激勵“回報”（Pay），回報在這里特指報酬，即對績效成績優秀的員工發放績效獎金，鼓勵其繼續努力工作。索尼（中國）關于績效獎金的發放遵從的原則是自上而下，即公司的整體業績情況直接影響各個部門績效獎金的分配和發放，而部門內部根據不同員工的表現再進行二次分配。

 

索尼（中國）認為，雖然強調以人為本，但是歸根結底業績才是公司運作的核心和驅動力，但現階段的以“業績”說話，較之之前的信奉績效主義，更注重了員工個人能力的培養和潛能的發揮，站在發展性評價的視角上對員工進行考核和評估，更注重員工的成長，也更注重將員工與企業形成利益共同體，共同為企業做大做強而努力。

 

二、“五步驟法”的績效管理流程

 

過去，索尼公司的績效目標設定為領導一言堂，并且沒有將企業的戰略目標分解到員工身上，員工也沒有參加到績效目標的制定過程中去，因此導致員工犧牲企業長遠利益而追求個人短期利益；對員工的激勵也多停留在物質獎勵上，并沒有挖掘員工內心渴望成長與自我實現的深層次需求�，F階段，索尼（中國）績效管理在保留原有優秀做法的基礎上，對過去為人們所詬病的所謂績效主義大膽改革，摒棄過去的獎懲性評價，站在發展性評價的視角上對員工進行績效考核，實施五步驟法的績效管理流程，即目標設定→過程指導→考評反饋→激勵發展→績效改進。具體實施過程及關鍵做法見上表。

 

三、 三大績效考核技術的運用

 

1. 運用行為評價法對考核指標進行量化管理

 

在績效考核的過程中，索尼公司現在和過去所采取的做法都是將考核指標全部量化處理，但是過去只是簡單粗暴的用一些業務成果來反映績效考核，一些很難用具體標準去衡量的指標（如員工工作態度、工作努力程度等），并沒有在量化考核時考慮進去�，F在，索尼（中國）圍繞“發展性評價”的主線，以員工為本，關注員工的正常發展，在行為評價時，不再單純對業務成果進行衡量，而是全方位考量員工的工作能力、工作態度和個人崗位勝任力等，針對難以量化的績效指標設計一系列描述性問題，讓員工選擇最為接近的選項，同時通過行為錨定法，將典型行為事件進行描述并賦分，讓員工選擇與自己平時工作最為接近的選項，對員工進行行為評價。同時，輔以直接上級領導行為觀察法，綜合評定員工績效成績。通過行為評價在一定程度上還可以幫助企業分配下一階段績效目標和制定員工培訓計劃。

 

個人評估之后，索尼還要對團隊進行評估。每一個分公司的總經理要陳述對下級的評估，說明打分原因。作為管理者要幫助下屬完成任務，幫助下屬發展、提高技能，如果管理者的技能需要提高，在陳述的過程中也要提出目標。另外還需要對各部門進行評估，以掌握各個分公司、各個部門之間的平衡。評估完成后，各個部門和系統之間都清晰地了解自己的優勢和不足，下一考核周期的績效任務分配也可相應完成，并可針對評估結果設計有針對性的培訓方案。

 

索尼（中國）在對員工進行考評時，只根據實際的績效表現進行評價，員工的資歷在整個評估體系中無足輕重。索尼注重的是員工業績，而不是員工在公司的資歷，這種唯能是用的人本主義做法也是其績效的一大特色。

 

2. 注重縱向對比，實施對員工潛能的評估

 

在過去，索尼將大部分的目光集中在橫向考評上，并沒有意識到員工的發展是具有時滯性和可持續性的，應該將縱向的考評思想吸納進來，站在發展性評價的視角上對員工進行綜合考核�，F在，索尼（中國）內部會對員工3年的業績進行綜合考評和動態評估，讓員工清晰地看到自己潛能的發揮情況和業績的改變情況，以員工發展為導向，使績效考核工作起到幫助員工成長與進步的作用。

 

對于主管級以上的員工的潛能評價，索尼會首先要求他們出具一份自我素質報告，素質報告考察方面廣泛，如職業精神是否專注、工作是否富有激情、是否及時學習了解外界資訊等。其次要求直接上級和直接下級匿名出具該員工的素質報告，大體指標同員工自我素質報告。接著索尼會組織不同的評審委員對該員工進行評審，結合素質報告和工作表現對其潛能進行評估，評估結果用于績效評價和員工晉升決策。

 

而普通員工的潛能評價，主要是通過書面考試，對員工的常識、觀點進行考核。其次是員工要面對5個公司高層陳述自己的想法、建議和工作設想，公司高層將據一系列的綜合評估來證明一名員工是否具有潛力。

 

在索尼（中國），業績確實和員工物質獎勵直接掛鉤，但和員工的晉升并不是直接掛鉤，因為這其中存在“潛能評估”的因素。公司認為，過去的業績只能代表一方面，有些員工可以勝任做一名優秀的主管，但卻無法再勝任更高級別的職務，因為他已經發揮了最大的潛能。索尼要尋找的是只發揮了5%潛質，還有95%的潛質沒有發揮出來的員工，并對其予以晉升，當然也不懲罰已經發揮到極限的人。潛能評估主要是以發展的眼光看待員工績效問題，站在發展性評價的視角上對員工進行考核。

 

3. 實施360度考評，建立全方位負責的團隊

 

索尼公司在過去由于量化主義的導向，一切都看指標，用“評價的目光”審視所有人，于是員工變得極力逃避責任，團隊精神盡失，可持續發展的能力消失殆盡�，F階段，索尼（中國）施行360度反饋，每個員工都要全方位負責，因此公司整體氣氛大大緩和，團隊凝聚力和責任感大幅增加，團隊的活力和工作的靈活性又重新恢復，為企業和員工個人的長遠發展起到了保障作用。360度反饋法能夠全方位考察員工，并且基于勝任特征、態度和能力，而不單純是業績；同時，評估的匿名性和多測度性也保證了考核的公平。索尼在進行考評的時候，主要有六個步驟，具體見圖。

 

索尼（中國）主要依據GAPS模型開展績效反饋。GAPS具體解釋為：G目標：你想做什么；A能力：你能做什么；P看法：他人是如何看待你的；S標準：他人對你的期望是什么。

 

四、本土化績效管理的借鑒意義

 

索尼公司是最早引進美國式合理主義經營理論的企業之一，但卻曾經一度由于崇尚績效主義，導致激情消失了，挑戰精神消失了，創新先鋒淪為了落伍者。所幸，索尼（中國）在本土化的績效管理模式上不斷嘗試與創新，最終使得績效管理之殤的困境得以破解，并形成自己獨特的績效管理體系，其諸多舉措對中國企業，尤其是在華外資企業的績效管理改革和創新具有一定的借鑒意義。

 

1. 將“績”和“效”有機結合

 

過分強調量化管理，必然導致重“績”不重“效”，相關的政策自然會引導員工追求短期私利。索尼（中國）雖然采取的全部是量化考核指標，但在過程中，運用5P考核體系以及行為評價法，將對“人”的評價和對“事”的衡量有機結合在一起，不僅關注成果產出數量，更關注員工在完成工作過程中所付出的努力和態度，使“績的管理”和“效的管理”有機結合在一起。索尼（中國）績效管理的探索就像和尚分粥的故事一樣，致力于建立機制，讓大家明確目標、努力達成目標并努力做到“有效率的公平”，而不是引導大家把視線單純地放在如何提高考核精度上。

 

2. 實施發展性評價，關注員工潛能的挖掘和發揮

 

索尼（中國）的5P績效考核指標體系明確提出對員工的潛能進行評估，同時，績效考核從“獎懲性評價”變成“發展性評價”，更加注重員工潛能的挖掘和發揮，將關注點集中到員工的成長上。相對于通過績效考核得到的利益變現，績效考核本身變得更加重要�？冃ЫY果像是一個“風向標”，只要這個結果存在，不管有沒有與經濟收益直接聯動，必然能夠指示企業“主張什么行為，不主張什么行為”的價值觀。當企業向員工傳達一種“為了你的發展而考核你”的價值觀時，同時又為員工制定具有挑戰性但又通過努力可以實現的績效目標，那么員工必定會努力工作，因為此時他與企業已經成為利益共同體，企業關注他的成長，他也期待并愿意同企業共同成長。

 

3. 注重績效平衡，打造高績效導向的企業文化

 

績效管理最難把握的就是整體與局部、長期與短期、組織與個人三方面的平衡，而其最大的弊端也來自于過分考核局部、短期和個人的效益。企業要想打造高績效企業文化，就要從績效管理的思想到手段上都注重“績”和“效”的平衡，注重挖掘和激發員工潛能，關注員工工作態度、團隊精神和工作能力，讓員工主導績效目標的設定，使員工與企業成為利益共同體，與企業共發展。這之后，放眼互聯網時代，信息更新速度如此之快，現場管理和臨機決斷事情不斷增多，因此，復雜的績效管理應當去繁存簡，抓住本質，讓業務管理來驅動員工管理，人力資源管理者也要轉變角色，由單純的管理職能轉變為具有管理和執行雙重職能，縮短決策路徑，并將績效管理作為支撐戰略執行與修正的重要組成部分，變階段性績效管理為戰略績效管理，協調各個職能與業務部門，共同打造高績效企業文化。