企業在績效管理的操作中，撿了芝麻，丟了西瓜的現象相當嚴重，具體有以下五個方面：1.忽視績效管理的理念，簡單追求表格設計；2.忽視績效管理對組織戰略目標的貢獻而簡單追求職責考核；3.忽視績效管理的改善功能，而單純強調扣罰功能；4.忽視重要工作的考核，而簡單追求量化；5.忽視過程溝通，一味強調填表打分。

下面我們對這幾個方面進行詳細的闡述，看看企業是如何撿了芝麻，又丟了西瓜的。

 1．忽視績效管理的理念，簡單追求表格設計

在企業操作績效管理的時候，包括人力資源經理在內，從高層領導到中層經理到基層員工，很少有人認真研究過績效管理的理論�？冃Ч芾淼降资且粋�什么東西？它能給企業帶來什么好處？系統化的績效管理是什么樣的？企業應該如何來操作才是規范的？操作績效管理的過程中企業應該注意什么問題，避免哪些誤區？

對于這些理念性的東西，企業的各級管理者并不關注，既沒有主動去學習，也沒有人組織學習討論。于是，績效管理這個被成為“管理者的圣杯”的管理思想最后就淪落為“填表表演”的下場。

由于沒有系統學習研究績效管理的理論，各級經理，包括企業一把手，都把績效考核等同于績效管理。他們認為，所謂的績效管理，就是制作考核表格，然后在規定時間下發，在規定時間回收。等表格統一歸檔到人力資源部，由他們做一個簡單分析，在經理辦公會上公布一下，再把考核結果應用到員工的工資調整上，就OK了。

這里，績效管理理論的學習討論是個大西瓜，而表格設計則是一把小芝麻。企業丟了績效管理理論學習這個大西瓜，卻抱著績效考核表設計這個芝麻津津樂道，“不錯，表格設計得很好，這次肯定能把員工的績效考核出來了。”

請問，員工的績效是經理考核出來的嗎？經理在考核表格上打個分就能讓員工產生績效了嗎？員工的績效就能得到提高了嗎？這個想法是不是太天真了！難道你手里的筆為神筆馬良所賜？恐怕不是吧？

所以，請持有這種想法的經理思考一個問題：員工的績效到底是怎么來的？是經理考核出來的，還是在經理的支持幫助下，通過把員工的工作與組織的目標聯系起來，由員工自己創造的？

2．忽視績效管理對組織戰略目標的貢獻，簡單追求職責考核

績效管理的作用到底是什么？或者說，我們操作績效管理的目的到底是什么？為什么績效考核這么難做？經常流于形式，經常費力不討好，經常引起經理、員工的反感，遭遇他們的消極抵抗，企業還是要做這個事？

績效管理是嫁接組織的戰略目標和員工職責的最有效的工具。組織的戰略目標制定出來了，但是那些目標不能只是貼到墻上，飛在天上，它們最終是要落地的，而使它們能夠有效落地的工具就是績效管理。

績效管理就像是架在組織目標和員工之間的一座橋梁，把企業和員工緊密地聯系起來。通過對戰略目標的分解，先分解到部門，進而分解到具體承擔任務的員工，使看起來有“三萬英尺高度”的戰略目標最終轉化成為每個員工的具體行動，形成整個公司所有員工的聯動。

而很多企業在操作績效管理的時候，并不是這樣做的。這些企業在設計績效考核指標的時候，把員工的職責作為考核重點，認為只要考核了員工的每項職責，就是能達到目的了。于是就衍生出來了工作計劃考核、工作職責考核、臨時任務考核等等形式。

這里，組織的戰略目標的制定及分解是個大西瓜，而工作職責考核一把小芝麻，企業丟棄了戰略目標分解這個大西瓜，抓住了一把工作職責、日常行為規范的小芝麻。

這種操作方式導致的現象是，員工的績效考核結果很好，而組織的績效卻沒有明顯的提高，甚至效益下降了。很多經理對這個問題還存在困惑，經常問一些這樣的問題：“為什么員工的考核成績很好而企業的效益不見增長，是不是績效考核這個工具不好？”不是工具不好，是經理的思想沒有轉變，對于考核到底是為誰服務這個問題還沒有想清楚。

所以，請持有這種思想的經理思考這樣一個問題：績效考核到底是為誰服務的？是為監督員工的工作，還是為實現組織的目標？

3．忽視績效管理的改善功能，而單純強調扣罰功能

績效管理的根本目的在于通過上下級之間持續對話的過程幫助員工和組織一起成長。正如前文所談到的那樣，績效管理是為組織目標的分解與落實服務的，通過分解組織的目標，形成每個員工的關鍵績效指標。在關鍵績效指標的指導下，員工在經理的幫助支持下，不斷獲得知識、經驗、技能的增長。

企業在制定員工關鍵績效指標的時候有一個指導原則，就是“讓員工跳起來可以夠得著”，而不是設計成讓員工無論如何努力也完不成，或者員工不需努力就可以輕松完成。在這個原則的指導下，績效管理的理念強調經理與員工是合作伙伴關系，經理要幫助員工提升能力，完成指標，雙方共同創造高績效。

不是說指標下達給員工，經理就輕松了，就可以喝茶看報悠然自得了。因為每一項績效指標都不是獨立存在的，都需要涉及到很多的部門和崗位。

員工在完成關鍵績效指標的過程中會碰到很多的困難和障礙，這些困難和障礙是員工自己無法排除的，這就需要經理以員工績效合作伙伴的身份，以員工的支持者和幫助者的身份出面，幫助員工協調資源，排除困難，提供支持，最終的達到幫助員工改善績效的目的。

而現在很多企業的績效管理體系并不是這樣操作的。很多企業在設計績效指標的時候忙得熱火朝天，一派繁榮景象，當指標確定下來，各級經理就又回到原來的軌道，繼續按照原來的工作習慣進行管理。有的經理甚至陷在具體的細節當中不能自拔，根本無暇顧及員工的感受，他們既不對員工提供支持，也不對員工進行階段性的工作檢查，更不能對員工的績效表現進行反饋。可見，經理對于員工績效改善的所發揮作用的可提升空間太大了。

這些經理認為，所謂的績效考核就是對干得不好的員工進行扣罰，對他們形成威懾，“平時我不去管你，等到考核的時候我和你新帳舊賬一起算，看到時候你怎么辦？”他們把績效考核當成了對員工進行扣罰的工具。

這里，幫助員工改善績效是個大西瓜，而對員工進行扣罰，對員工形成壓力是一把小芝麻，經理丟了績效改善這個西瓜，卻抓了一把扣罰之類的小芝麻。

所以，請持有這種思想的經理思考一個問題：作為經理，你的作用是什么？你是如何理解管理這個概念的？是與員工一起，幫助員工成長，通過員工完成工作？還是作為員工的監工，在他們不努力的時候就抽上一鞭子，斥責一番，以體現你作為經理的威嚴？

4．忽視重要工作的考核，而簡單追求量化

在進行目標分解，確定員工關鍵績效指標的時候，有一些工作是的量化是需要成本的。要想對這類指標進行量化，需要花費很多時間，設計復雜的監控流程和數據收集流程。例如，“撰寫市場分析報告”，這個工作的量化就比較困難一些。但是對于市場分析員來說，這又是一個非常重要的工作，雖然無法做到量化，依然要考核。

為了達到可考核的目的，很多企業在追求量化上著實是下了功夫，“誰說不能量化？我就能辦到！”于是他們在考核標準里這樣設計，“市場分析報告在7月31日前完成，延遲一天扣5分，延遲6天及以上此項得分為0分。”如此這般，把這個難以量化的關鍵績效指標搞定了，使之成為可以考核的項目。

那么，我們要問一個問題，請問，這樣的考核標準有意義嗎？10頁紙可以成為一個報告，1頁紙也可以成為一個報告，你到底是讓員工在7月31日前交一份1頁紙的報告呢，還是交一份10頁紙的報告？

對于這個工作，到底是報告的質量重要呢，還是時間期限重要呢？

類似的考核指標還有“工作計劃完成率”，不是不好量化嗎？很多企業把月度或者季度的工作全部打包，統一定為工作計劃完成率指標，比如“工作計劃完成率為90%”。那么，假設一個員工某個月的工作計劃有10項，其中有1項是相當重要且難以完成的，如果完不成將對組織的目標產生的較大的影響。而員工知道目標值是90%，也就是說只要完成9項工作即可，于是他舍棄這一項難以完成的工作，把其他9項工作都按時完成了，員工的考核成績是100分，而組織的目標卻因員工沒有完成的那一項工作受到了很大的影響。請問，這樣的考核意義何在？

其實，對于不容易量化的工作我們也有一些辦法設定標準的。對于這些指標，可以細化、轉化、流程化。比如“撰寫市場分析報告”這個工作，可以細化為要求提供一個什么樣的框架，每一部分寫什么內容，需要哪些數字支持，形成什么分析結論？等等。這些工作需要經理和員工進行細致的溝通，在工作標準上達成一致。到績效考核的時候，只要可以找到相關事實依據對績效考核結果進行驗證就行。畢竟，量化不是考核指標制定的根本標準，可驗證才是。

這里，不易量化的重點工作是大西瓜，而通過及時性、完成率之類的量化方式對重要指標進行量化是一把小芝麻。經理丟棄了重點工作這個大西瓜，抓了一把為了量化而量化的小芝麻。

所以，請持有這種思想的經理思考一個問題：績效考核到底要做什么？是改善工作還是走過場？是“電話響3聲之內就接起”重要呢還是“電話溝通的質量”重要？

5．忽視過程溝通，一味強調填表打分

很多企業在操作績效管理的時候，經常只有兩個步驟，一是制定考核指標，一是到一定時間的填表打分，而完全忽略績效周期內的溝通，使得績效管理系統淪為填表打分的形式主義。

這里績效管理的過程溝通是個大西瓜，而填表打分是一把小芝麻，經理抓住了填表打分這個芝麻，卻丟掉了“過程溝通”的大西瓜。

這個問題前文基本上已經談到了，請持有這種思想的經理思考一個問題：員工的績效是通過經理與員工溝通過程創造的還是經理打分判斷出來的？

以上，通過5個方面的內容，對目前企業操作績效管理的一些誤區做了解讀，希望能夠引起企業的重視，重新進入績效管理的軌道而不是一味地填表打分。

選自趙氏績效三部曲之《輕松做績效，讓員工和組織一起成長》