企業中一種很普遍的現象是考核總在進行，事故總在出現，責任誰也不承擔。這種績效考核形同虛設，無疑是很失敗的。為什么績效考核會失敗呢？

企業中一種很普遍的現象是：工作中出了問題或事故，每個人首先考慮的是如何將事故責任推出去，而不是考慮如何去解決問題、杜絕以后再發生同樣的事情，最終就形成了大家誰也沒有多少責任，原因都是來自企業外部。作為監督管理者或考核者來說，最終也無法去考核事故到底是誰的責任了，如此一來，考核總在進行，事故總在出現，責任誰也不承擔。這種績效考核形同虛設，無疑是很失敗的。

為什么績效考核會失敗呢？我們認為：企業進行績效考核，不能孤立的就績效考核而績效考核，而應當從績效管理的角度來重新認識績效考核的實施和作用。

績效管理是指管理者用來確保員工的職位活動和職位產出與組織的目標保持一致的手段及過程。它是防止員工績效不佳和提高職位績效的有力工具�？冃Ч芾硖貏e強調溝通輔導及幫助員工進行能力的提高，它不僅強調績效的結果，而且重視達成績效目標的過程。

績效考核是評定和估價員工個人職位績效的過程和方法。它回答這樣一個問題：“員工在考核期內職位完成得怎么樣？”

績效考核不等于績效管理，它只是績效管理的一部分。如果只做績效考核而忽略績效管理的其他環節，最后面臨的只能是失敗！正如案例中的情況，最后人力資源經理對誰也無法準確的考核了。

如何解決績效考核不能有效進行這一問題，還得繼續從績效管理的角度來進行進一步的分析�？冃Ч芾硎且粋�完整的系統，它包括計劃績效、管理績效、評估績效和反饋績效四個環節：

計劃績效是整個績效管理過程的起點。當新績效時間開始時，管理者和員工經過一起討論，制定績效目標，就員工將要做什么、需做到什么程度、為什么做、何時應做完等問題進行識別、理解并達成協議；管理績效是管理人員和員工進行持續的績效溝通，發現問題比及時解決，幫助員工提高個人績效，是在整個績效期間內都一直進行的；評估績效是選擇合理的考核方法與衡量技術，對員工進行考核。它是在績效時間結束時進行的；反饋績效是進行績效考核面談，對績效改進進行指導，實現報酬反饋，在績效時間結束時進行。

通過以上四個環節，績效管理可以實行的目標是：從戰略上來看，績效管理系統將員工的職位活動與組織的戰略目標聯系在一起，通過提高員工的個人績效來提高公司整體績效；從管理上來看，對員工的績效表現給予考核并給予相應的獎懲，可以激勵員工，發現、培養和提拔專業骨干和管理人才，同時，績效考核的結果也是企業進行薪資決策、晉升決策、解雇決策的重要依據；從人才開發的角度來看，通過考核可以發現員工不足之處，不僅能指出其績效不佳的方面，更重要的是可以找出導致績效不佳的原因，對員工進行針對性培訓，提高員工的知識、技能和素質，促進員工個人發展，使他們能夠更加有效地完成職位職責。

在實施績效管理的過程中，需要遵循以下原則： 
--績效管理貫穿于管理者和員工職位的每一天。而不是最后的某幾天。 
--績效管理的最終目的在于改進職位，而不是考核，考核只是一種手段。 
--績效考核指標體系的設計要以行為導向為原則，有清晰的方向性，明確地告訴員工應該作什么、不應該作什么。 
--績效考核指標要根據企業發展的不同時期而有所側重。 
--績效考核指標要考慮職位的類別、級別而有所側重。 
--績效考核的結果要采用等級制（區分誰好誰差）。 
--績效考核的結果要公開，要讓員工了解考核結果，及時的反饋。 
--績效考核的結果一定要與獎酬掛鉤才能真正起到激勵作用。

在進行績效管理實施中，核心的問題之一是要制定一套合理的考核指標。企業在制定績效考核指標時，一般應遵循SMART原則：

明確具體的（Specific）： 
- 目標要清晰明確，到底要考核什么？考核的項目要具體、全面。 
- 合理的指標體系是績效考核的核心問題。

可衡量的（Measurable）： 
- 目標要量化，能夠量化的要盡量量化。（可以用數量、質量和影響等標準來衡量）

可達到的（Attainable）： 
- 制定切合實際的考核項目，要使管理者和員工雙方都能夠接受。目標不能太高，也不能太低 
- 考核指標要具有挑戰性、可完成性，員工經過努力可以達到。

相關的（Relevant）：

- 考核指標要與企業的戰略和目標一致。 
- 公司、部門、個人（職位）的績效指標一定要形成層層支持的指標體系，指向戰略實現。 
- 績效指標必須與公司戰略目標、策略清楚地相連，成為全公司的戰略管理系統的一部分。 
- 考核指標要與從事的具體職位相關，反映業績期望（職位說明書）

有時限的（Time－Table）： 
- 目標要有時限，要有合理的時間約束。（一年、半年、還是一個月？）  
- 時限不能太長、也不能太短。預計屆時可以出現相應的結果。

績效管理的實施離不開人力資源部門，那么人力資源部門在績效管理中應承擔的責任是： 
--設計、試驗、改進和完善績效考核制度，并向其他部門建議和推廣。 
--在本部門內認真貫徹執行既定的績效考核制度以作表率。 
--宣傳既定績效考核制度的意義、目的、方法與要求。 
--督促、檢查、幫助本企業各部門貫徹績效考核制度。 
--培訓實施考核的人員。（考核者培訓） 
--收集反饋信息，包括存在的問題、難處、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進措施和方案。 
--根據績效考核的結果，制定相應的人力資源開發計劃和進行相應的人力資源管理決策。

最后，績效管理作為現代人力資源管理中的核心內容之一，它的有效實施必須和企業的戰略目標、組織結構、職位分析、職位評價及薪酬體系等內容相一致，形成有機整體才能達到最佳效果。

如果按照績效管理的原則，各部門都應制定自己的績效目標。在績效實施和績效管理過程中，各部門可以及時發現本部門出現的問題，在問題尚未造成損失的情況下就及時找出原因予以解決，從而保證完成本部門的績效目標，也就不會出現出了問題給企業造成了損失再來追究各部門的責任了。當每個部門都完成了自己的績效目標時，企業的總體績效自然就會很好，在同等市場環境下的競爭中，企業也將會始終立于不敗之地。