今天這篇文章是關于績效指標體系的建立，張濤老師通過總結長期的實踐經驗總結和深入研究分析，發現只通過簡單的三張表就能完成從企業戰略規劃到考核指標分解的全過程工作，建立以戰略為導向的績效考核指標體系。文章雖短，干貨滿滿，分享給大家。以下是正文：

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績效管理的重要性大多數企業也已經充分認識到了，不用我再贅述，但是怎么做好這項工作，卻是企業普遍遇到的困惑和阻力。我認為績效管理體系可以分為三大子體系：績效管理流程制度體系、績效考核指標體系、績效管理落地實施保障體系。

這三者中最難的應該是落地保障方面的一系列工作，決定著績效管理工作的有效性，但是最復雜的我認為是績效指標體系的建立，它決定著績效考核的合理性、可行性。經過我長期的實踐經驗總結和深入研究分析，我總結出來只通過簡單的三張表就能完成從企業戰略規劃到考核指標分解的全過程工作，建立以戰略為導向的績效考核指標體系。

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第1張表：戰略規劃分解表

確立績效指標，必須要基于公司的戰略規劃和發展目標，做到上接戰略，同時深入結合公司的具體產品和業務需求，做到下接業務。

所以我們首先要

• 明確公司的使命和愿景是什么？

• 公司的戰略目標是什么？

• 公司要在哪些行業、領域布局哪些產業？

• 主要產品和服務內容是什么？

• 這些產品和服務是由哪些業務單元（或子公司）來實施完成？

• 近期戰略目標（未來2~3年）是什么？中期戰略目標（未來3~5年）是什么？長期戰略目標（未來5~10年）是什么？

當然，很多行業和企業的戰略目標不清晰，那就先要確定并描繪公司的戰略。

通過戰略規劃分解表，把公司的使命愿景變成具體可行的戰略目標，而不是飄在空中。

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第2張表：戰略任務梳理表

戰略目標搞清楚之后，就可以運用平衡記分卡（BSC）的四個維度繪制公司的戰略地圖，梳理和尋找為了達成戰略目標要做哪些關鍵事情，這就是戰略主題和戰略目標，為達成戰略目標而要做哪些重點工作任務，這就是戰略任務，每個任務完成的怎么樣，要有指標來衡量，就是績效考核指標，這個指標要達到多少，就是目標值，然后要對每個指標進行必要的說明，確定指標是由哪些部門來承擔對應的責任和工作。

通過戰略任務梳理表可以把公司的戰略目標進行有效分解到相關部門，明確戰略任務、衡量指標及目標、責任部門。

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第3張表：績效考核表

各個部門有了承接戰略的指標以后，就需要對指標進一步明確，指標是靠表單、數據、記錄來支撐的，所以每個指標都要考慮幾個問題：

1、  指標目標值定多少合適合理？

2、  指標是怎么計算的或如何統計取得的？

3、  指標的重要性多大？應該占多大權重？

4、  指標達到多少該給多少分？

5、  指標達成情況的數據從哪些表單記錄或信息系統獲�。�

6、  這些表單、數據是由哪個部門的誰來提供？

7、  數據應該多長時間提交一次？每月還是每季度還是每年什么時間提交？

這些問題構成了指標最基本的信息，明確每個指標的這些問題，需要反復的溝通、測算和調整，確定之后和被考核人簽字確認，這里就不詳細說了。

考核周期完了之后，需要組織數據提供部門相關人員提交指標達成數據，這時候主要的問題是：

1、  指標達成數據是否按時提交？實際什么時間提交的？

2、  實際達成數據是多少？和目標的差異是多少？為什么會有差異？

3、  數據的提交人和審核人分別是誰？簽名確認了嗎？

以上所有問題就是《績效考核表》的主要內容，通過《績效考核表》把組織績效轉化為個人績效，把組織目標轉化為個人目標，所有人員的績效考核指標共同構成了績效指標體系。

從戰略到指標的邏輯關系，說復雜也簡單，通過這三個表，很容易把企業戰略分解到員工身上，把組織績效與個人績效融為一體，形成上下支撐、左右關聯、層層分解、環環相扣的目標體系，讓戰略變為現實。

經授權轉載：HR伯樂會

介紹：

張濤：資深HR，實戰型人力資源管理咨詢顧問，經營績效輔導教練，“六脈神劍經營績效系統”的創始人和倡導者，專注于人力資源管理與績效管理研究實踐十余年�，F任某上市公司HRCOE，曾任行動成功集團上海四恩績效管理技術有限公司（中國績效管理實效第一品牌“4N績效”）績效輔導顧問兼知識官、知名咨詢機構上海嘉博管理咨詢有限公司高級人力資源咨詢師，上海某大型企業人力資源總監兼任企業總經理助理、薪酬績效經理等職位。