在上個月的專欄里我談到了企業或部門職能與員工能力的區別，在這期專欄中，我來談談HR職能與HR能力的聯系。

　　舉個例子，HR部門必須具備能成功管理人才的職能，這意味著能夠發現、招聘、雇傭、入職引導、培訓、發展并獎勵人才。這一系列任務的完成需要很多不同的能力，具體需要哪種能力取決于HR員工處在HR職能供給鏈的哪個點上。比如，負責尋找發現人才的HR員工至少要擁有調查能力和創造能力；負責招聘和雇傭的HR員工要擁有人際技能、談判技能和客戶導向能力；負責雇員入職引導和其他培訓的HR員工要擁有影響力和很強的展示能力；負責雇員發展的HR員工需要具備廣泛的對人類行為的理解力和良好的傾聽技能以及敏銳的觀察雇員行為、知道什么會對雇員產生激勵的能力；負責制定獎勵計劃的HR員工需要具備商業敏銳性、分析能力和組織敏感性。除了這些直接執行人才管理職能的能力，還有一些是負責監督和發展人才管理職能的HR高級經理人所應該擁有的能力，包括對組織行為的識別能力、預測能力、領導技能和商業敏感度。

　　所有這些能力都僅僅針對一種HR職能：人才管理。還有其他的HR職能（比如領導者發展、績效改進、員工關系發展等）需要建立自己的一套相關的HR能力。從這個例子中你可以看到傳統的HR能力模型是多么的不完備。應用一個更完備的HR職能和員工能力模型需要首先判斷出具體的HR職能——當然，這需要以企業成功的關鍵因素為基礎——然后依據這些具體的HR職能來定義相關的HR能力。

　　企業甚至有可能將這個過程進一步深化，在定義出HR能力之后，企業的領導者會繼續關注企業中不同層次、水平的員工所需要的不同能力，比如還是上面那個HR人才管理職能的例子：HR人才管理職能的任務之一是恰當的獎勵。我們需要有獎勵計劃的制定者，他們往往是精英的專家，他們需要有商業敏感度、分析能力以及其他設計一個獎勵計劃過程中需要的能力；我們還需要有在企業層面上執行獎勵計劃的具體部門，他們往往被稱為業務伙伴，他們需要具備的能力包括企業敏感度、商業敏銳性、傾聽技能和展示技能；最后，我們還需要有直接為其他雇員提供服務的HR員工，他們構成了一個雇員可以去咨詢辦理自身薪酬福利事項的服務傳遞中心，他們需要有很強的客戶服務導向、靈活性和可信賴性。在這個例子中，3個不同的角色（專家、業務伙伴、服務專遞者）需要不同水平的能力，甚至是完全不同的能力。

　　下面是一些成功為企業的商業需求提供理想結果的HR職能的案例：◎ 一個美國電子企業需要建立自己的海外人才供給。由于企業已經存在著的業務運營供給鏈，在企業將這些供給鏈知識傳遞給HR后，HR發展了尋找和供給合適人才的職能。

　　◎ 一個擁有眾多高科技部門的全球大型企業集團，希望通過并購的企業策略來實現自身的發展。為了支持這個企業策略，HR結合自身的程序和系統以及并購將涉及到HR職能，發展了專業知識和對并購的支持力。

　　◎ 一個在中國擁有著多項業務的跨國的高科技企業，認為自己的中國員工（特別是中層管理者）沒有跟上世界同級員工的發展步伐，隨著在中國開展業務的重要程度的增加，這家企業需要更快的發展他們的領導者規劃。HR為這些管理者制定領導力發展計劃并著手領導力發展職能。在過去的3年中，這家企業成功的培養出了新的中國區域的領導者。

　　過去，“工作做得怎么樣”是評判中國HR員工的主要標準，隨著HR“是能為其他業務環節增值的專業部門”的聲譽的擴大，我們開始關注人們在企業中的“角色”，以更好地達到商業成功。換句話說，我們開始關注個體是怎樣為企業整體利潤做出期望的貢獻，比如關注成本效用或者士氣的改善而不是某一個具體任務（如設計一個獎勵計劃）做得有多好。這意味著HR員工要擴大他們所必須的能力以提高績效。然而，盡管擴大HR員工所必須的能力以提高績效仍然是企業重點關注的事，企業的關注點已經愈發向整體的HR職能轉移。通過“能力”，企業可以檢測單個員工執行工作任務的績效水平；通過HR“職能”，企業可以關注到富有合作性的HR部門為確保對提高企業利潤有所幫助而采取的行動。如果我們需要的是一片可以提供木料的櫟樹叢，卻努力去培育由許多健康美麗的小柳樹組成的樹林是達不到目的的。