HR：從參與感開始提升一線經理的能力
知識庫 > 工作分析 > 正文 887 中人網 2015-05-13 09:39:25

業務部門經常不把公司的制度當成一回事，HR該怎么辦呢？【案例】我們公司從事娛樂行業，是做電子游戲場的，有員工40多人，分兩班，分別有兩個帶班經理。從去年起，老板覺察到公司在管理上太過隨意、散漫，有意實...

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業務部門經常不把公司的制度當成一回事，HR該怎么辦呢？
【案例】
我們公司從事娛樂行業，是做電子游戲場的，有員工40多人，分兩班，分別有兩個帶班經理。從去年起，老板覺察到公司在管理上太過隨意、散漫，有意實行規范化管理，經過幾個月的準備，在今年年初推行了一套全員績效系統。但實行下來，兩個帶班經理對于績效并不重視，很多時候員工做錯，只是口頭說一下而已，并沒有嚴格遵守績效扣分條例進行扣分，或者扣分后沒有找當事人談話，說明扣分原因以及今后該怎么樣做。
實行兩個月以來，基層員工已經習慣了績效月月在安全分數上，如果現在嚴格遵守績效，按條例來扣分，我擔心會照成員工情緒的不滿，但是再不嚴格執行的話，好不容易推行的績效無疑又會成為擺設了。
請問下這種現狀該如何解決，十分感謝。
【解析】
業務部門經常不把公司的制度當成一回事，而隨意的破壞，特別是微小企業的主要業績來源部門的負責人更甚。如同本案例中寫到的一樣，兩個班的經理并不太將公司的制度當成一個工作來看待。常言到：無規矩不成方圓。但，有規矩就一定能成“方圓”嗎？那也一不定，關鍵還要看這規矩是如何立的。
其一，先君子，再小人。
在立規矩時，讓兩業務經理參與起草與制度，讓其感受他們自己的價值與作用。在公司的制度起草方面有一定的決定作用。既然參與了起草，那么在后面的執行過程中也好以此來要求他們，讓其帶頭遵守這份規定。這就是君子協議。
如果他們出爾反爾，那么就沒可以進行執行，就是常說的“小人”過程。也許朋友會問：這份制度以出臺了，但前期他們真的沒有參與，怎么辦？那也好說，現在重新請他們兩位開個會，將制度作些象征性的修改，并重新簽字，讓他們也一起簽上大名就可以了。美其名曰：之前的那是模擬試行，因考慮到兩位業務經理太忙所以在初稿之時，沒有打擾你們�，F在需要正式執行了，所以才請兩個業務經理來把關。
其二，先小人，再君子。
從兩位經理中選出一位相對不配合的那位出來修理一下。先處理他們的不作為，再給他講為什么要處罰他。這就是績效的過程，叫反饋。讓他知道規矩不是誰都可以破壞的，作為職業經理人就得要有職業的原則，不能過于自我。
但是呢？公司還是很重視他的，所以在處罰后會第一時間就給找他溝通，讓他感受到公司還很倚重他。用這種Y理論來管理，一則能挽回他的員工的面前的面子，二則也是“殺雞儆猴”，讓員工看到經理違反了公司的制度也是要受到處罰的，何況他們呢？
這樣一來，公司現在逐漸嚴格要求執行績效考核，員工也不會反彈太大，必竟經理都為這事受過罰了，自己還有什么話好的呢？
其三，加強兩位經理對管理認識的輔導
管理是什么？通過一定的制度、方法讓管理層的工作更簡單高效，解放管理層的時間。而合理、嚴格的績效管理正是為了這一目的而來的。通過讓他們提升對績效的認識與理解，來提升配合度。
在很多中小企業的管理層認為：對下屬不能太嚴，嚴了會失去他們的支持與配合，而讓自己變了實際意義上的“光桿司令”，所以能松就松，盡量做個老好人。其實這是基層經理們的管理能力與認識沒有跟上，公司需要加強這方面的管理與培訓，讓基層的管理者們學會運用一定的管理工具與方法。
其四，加強宣傳與反饋
因為公司的制度以執行了一段的時間，雖然不太理想，但也能執行，只是說結果不是公司想要的。做了總比沒做強，那么公司可以加對制度的宣導與要求。在進行處罰后不一定非常直線經理去與員工反饋，其他管理層如人事行政（或總助）之類的同事也可以主動去與員工進行溝通，讓他知道公司的要求與對績效管理的態度。
主動把握宣傳權，主動與員工溝通與交流，不要等待一線經理，也不要等待員工會理解。既然直線經理做不到，那就可以從公司層面去與員工進行交流，當這樣的交流越及時，越是更高層或第三方的管理者介入時，員工的可接受度反而更好。
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