實踐證明，高層的持續性支出與系統性思考是工作分析成功的基石。企業高層的支持不能停留在口頭承諾與宣講，必須滲透到操作環節中，通過持續深入的溝通與互動，建立起高層對工作分析及后續應用的“心理承諾”。 

一方面，工作分析可能同時涉及組織流程和組織結構的分析和優化，需要聽取高層的意見；

另一方面，讓高層充分了解開展這項工作的重要性，并有高層向整個組織安排開展這項工作，可以引起各個層面的人員對這項工作的重視。

另外，高層公開表明工作分析的目的，是在于了解崗位要求、改進工作方法、規范工作內容，而不是針對某個人，這樣也有利于消除員工恐懼，保證工作分析的正常進行。 

急劇變化的社會環境和組織環境，要求工作分析不僅能體現大背景下工作內容和性質的發展變化趨勢，而能還能夠跟具體組織的特性及組織的發展目標結合起來。Sanchez 在2000 年提出了在迅速變化的環境下如何進行工作分析的問題。傳統工作分析往往把任職者作為主要的信息來源，Sanchez 認為，為了適應新的需要，不能僅僅把任職者作為唯一的工作信息來源，還應該讓一些非任職者，例如企業的戰略制訂者和人力資源管理者以及相關領域的行業專家，加入到工作分析的過程中，這樣他們可以就企業需要的一些比較抽象的個性特質和企業的戰略需求提出建議。 

工作分析應該體現組織戰略。在做工作分析的初期，必須對企業的戰略進行短期或長期的定位，把戰略目標作一一分解，形成部門的戰略目標，部門主管在此基礎上，再深入分解成為員工的職位描述書和任職說明書。在分解過程中，需要各個環節間不斷地溝通。只有把分解后的職位描述書和任職說明書，與目前的員工的工作狀況進行對比，才能形成使用的工作分析結果。 

工作分析需要全員參與，因為每個崗位既是工作分析的對象，同時也是崗位信息的提供者。為了保證信息的真實性和客觀性，同時又要使崗位說明書內容趨于規范化和標準化，需要工作分析的各個主體互相溝通，并達成一致的意見。因此，工作分析需要形成人力資源部推動，全員參與的局面。 

雖然需要建立工作分析小組，但實際上這個組織是“虛擬”的。也就是說它并不是將某些人從日常的工作中抽調出來獨立做工作分析，而是將其作為一項臨時性的工作任務。當然，對于人力資源部來講，工作分析就是本部門的本職工作。 

工作分析小組中的人員在工作分析的不同階段，各自擔當一定的工作分析職責。小組由四類人員構成：人力資源部人員、部門經理（包括公司高層副總、總經理、根據實際情況也可以包括部門內業務主管）、員工代表、各個崗位代表。有些企業可能需要聘請外部咨詢公司展開工作分析，那么咨詢機構也屬于該組織中的一個構成部分。

組織中各類人員在工作分析的不同階段，擔任著不同的職責。

其中，崗位代表指，每個崗位選擇一個素質較為全面的人，來負責提供本崗位的信息。這主要是對于一崗多人的情況下，并不需要所有的人員參與崗位信息調查。 

員工代表是從本部門內部挑選出業務知識較為全面、理解能力和寫作表達能力較強的員工，他們一般是作為本部門進行工作分析的代表。設置員工代表主要解決崗位信息初步確認與整理的目的。首先，基層員工素質參差不齊，很難保證所有崗位有能力按照要求完成信息提交，這就需要員工代表起到輔助作用；第二，所有崗位的信息收集上來，部門經理由于忙于日常事務，也很難抽出時間逐一檢查，這就需要員工代表能夠根據自己的業務經驗，對崗位信息進行初步判斷后，再將存在問題的崗位信息與部門經理溝通協商；第三，人力資源部的人員與精力有限，很難隨時地解決工人填寫信息調查問卷時存在的疑問，這樣員工代表可以起到輔助、解釋的作用；同時對于自己無法解答的問題，可以匯總到人力資源部門集中解答。 

為了了解到足夠的崗位信息，要應用各種方法，運用各種調查表，研究各種已有的書面材料，需要專門的技術，所以有必要對小組成員事先進行一些相關的培訓活動，以保證小組成員有能力收集到真正能夠反映各個方位的關鍵因素的信息。 

建立了完整的、職責明確的工作分析組織，其實就已經成功了一半。

工作分析的方法多種多樣，但企業在進行具體的工作分析時要根據工作分析的目的不同選擇不同的方法。一般來說工作分析主要有問卷調查法、面談法和關鍵事件法等。

這些方法各有利弊，如面談法易于控制，可獲得更多的職務信息，適用于對文字理解有困難的人，但分析者的觀點影響工作信息正確的判斷；面談者易從自身利益考慮而導致工作信息失真。

問卷法費用低、速度快，節省時間，調查范圍廣，可用于多種目的的職務分析；缺點是需經說明，否則會因理解不同產生信息誤差。人力資源管理者除要根據工作分析方法本身的優缺點來選取外，還要根據工作分析的對象來選擇方法。 

工作分析最忌諱只重形式不重應用。如果不能夠有效利用工作分析結果，勢必會影響后續人力資源工作的開展。員工感覺不到工作分析之后帶來的相應變化和改進，也很難在今后的工作中再度配合人力資源部的工作。所以，一定要把工作分析的結果真正的應用于人力資源的各項工作中。 

另外，工作分析是一個過程，并非一成不變的標準，需要不斷根據企業戰略目標來修訂，從而達到人力資源的優化管理。任何組織都要隨著外界環境的變化進行相應的變革活動，組織結構、工作構成、人員結構等都可能處于不斷變動之中，這種動態環境要求人力資源管理部門制定出相應的審核制度，定期或不定期地對正在使用的崗位說明書進行梳理，發現問題，及時修正。只有這樣，工作分析才能夠適應組織發展的變化。