在過去，我已經運用這一專欄討論了個人勝任力以及人力資源能力這兩個概念。但由于對這兩個概念仍然有大量的混淆，我已經準備了一個更加詳細的描述。在本期的專欄（第一部分），我會討論二者的不同之處。在下期的專欄（第二部分）中，我將討論二者的聯系以及對于人力資源的影響。

　　中國的企業已經認識到，人力資源部門能夠順利地、有效地提供與人相關的過程將大大提高公司的競爭力。但是，由于能力和勝任力之間意義的相似性，這兩個詞經常被混淆。這些詞尤其在中國更容易被混淆，因為在漢語中，沒有合適的語言來表示英語單詞“capability”（能力）和“competency”（勝任力）之間的區別。

　　因此，“能力”往往被看作等于“勝任力”。然而，盡管這兩個詞在一般意義上是非常相似的，但是，當運用到專業技術上，其意義的不同之處是非常顯著的。

　　能力是指組織的或職能的能力，這種能力是用來實現成功的商業導向的結果。在人力資源領域，這一詞代表人力資源職能因什么而眾所周知，人力資源職能擅長之處在哪，以及它如何塑造各類活動來實現價值。勝任力是指能夠使某個人在公司中獲得成功的個人行為、技能和特點。從這一比較中能夠得出的比較合乎邏輯的結論是，一個公司應該雇傭那些具備相關勝任力的員工以幫助其實現公司必須具備的能力。換句話說，人力資源能力代表的是“森林”，而個人勝任力代表的是“樹”。雖然可能會有合適的語言表明，組織和職能也有勝任力，個人也有能力，但是，在人力資源意義上的行業術語中，這是不正確的。我一直在中國的公司，在這里，這兩個詞經常被混淆，而且結果可能是災難性的。一方在討論個人勝任力，而另一方卻談論的是整個部門的能力。

　　在漢語中，勝任力和能力以同樣的方式來定義，水平高的翻譯者會在“能力”之前加上“組織的”或“功能的”來表達其含義，在“勝任力”之前加上“個人的”來表示其含義。

　　最近，企業往往側重于發展員工的勝任力，而不考慮業務成果。相反，他們衡量勝任力，并確保員工有能力完成各項活動。然而，停留在勝任力發展，實際上是你在本末倒置。盡管勝任力可能是令人欽佩的，但是，它們通常被需要，僅僅是因為它們被認為是對于一般人力資源雇員而言是非常關鍵的。然而，一個更有用的方法是首先確定對于任何公司的人力資源管理部門而言，幫助公司在行業中取得更好的競爭優勢，哪些能力是必不可少的，而后再決定哪些具體的勝任力對于員工個人而言是必須的。

　　如何確定能力？

　　當你問首席執行官和其他高級管理人員，他們希望人力資源部門有什么樣的能力，你經常會聽到以下內容：確保企業有足夠的人才來執行企業戰略創建一個高績效的員工團隊識別和培養未來的企業領導者創建一個靈活的組織，以適應內部和外部的變化但現實情況是，在中國和其他地方，許多人力資源部門都無法充分滿足這些要求，通常，人力資源無法充分滿足要求是因為它們的重點聚焦于各項活動，而非結果，例如，聚焦于“勝任力”而非“能力”。此外，被衡量的勝任力往往是與功能性的如何做（比如薪酬或培訓技能）有關，而非那些將有助于增強企業和組織有效性的能力。根據翰威特聯合公司的調查，人力資源需要具備6項關鍵的基礎能力。它們是：

　　◎ 人力資源戰略與企業戰略保持一致——理解企業需要與開發培養員工的戰略是一致的。

　　◎ 獵取合適的人才——在恰當的時候發現恰當數量的具備恰當勝任力的人才。

　　◎ 提升領導能力——確�，F有的領導者對企業成功能夠產生越來越積極的影響，并確定和發展潛在的未來企業領導者。

　　◎ 提高組織績效——最佳的組織設計、績效管理、獎勵和認可制度以及能力的發展制度。

　　◎ 推動組織變革——了解不斷變化的業務需求，并制定和執行有利于平穩過渡的變革管理計劃。

　　◎ 塑造組織文化——鼓勵那些能夠反映公司價值觀和文化的員工行為。

　　所有典型的人力資源工作組成部分都適合于這些能力。例如，提高組織績效的能力包括設立目標的能力、審查和獎勵員工的能力、培養管理者的能力以及交流績效期望值的能力。但是，我們不能僅僅聚焦于完成這項工作所必需的個人勝任力�；�于公司的能力將關注能夠實現必要的業務結果的人力資源部門的能力，例如，提升企業效率、效益和生產力。（翻譯 劉芬）