怎樣評價自己職位
知識庫 > 工作分析 > 正文 921 2012-04-04 14:26:50

在一個企業里，人們常常需要確定一個職位的價值，或者想知道一名人力資源經理和一名銷售經理相比，究竟誰對企業的價值更大，誰應該獲得更好的報酬。那么，究竟如何確定某個職位的價值呢？對不同職位之間的貢獻價...

 在一個企業里，人們常常需要確定一個職位的價值，或者想知道一名人力資源經理和一名銷售經理相比，究竟誰對企業的價值更大，誰應該獲得更好的報酬。那么，究竟如何確定某個職位的價值呢？對不同職位之間的貢獻價值如何進行衡量比較呢？這就需要進行職位評價。
職位評價是用同一客觀標準對公司內部職位的相對價值進行評估的管理方法，以職位的價值點數來反映職位的價值。很顯然，它的評價對象是職位，而非任職者，這就是大家通常所說的“對崗不對人”原則。而且，它反映的只是相對價值，而不是職位的絕對價值。職位評價的結果將直接應用在薪酬體系建立中，是劃分薪酬等級的依據，是確定職位薪酬等級的依據，是建立內部公平合理的薪酬結構的基礎和關鍵環節。
一、職位評價的意義
1、 確定職位級別的手段：職位評價作為確定薪資結構的一個有效的支持性工具，可以清楚地衡量職位間的相對價值。職位評價是在職位分析的基礎上，按照一定的客觀衡量標準，對職位的責任、能力要求、努力程度與工作環境等方面進行系統的、定量的評價。
2、 建立薪酬內部公平性的基礎：職位評價的目標是建立一種公正、平等的工資結構，使員工在工作中體現的能力、績效與辛苦程度可以在收入上得到相應的回報。在通過職位評價得出職位等級之后，就便于確定職位工資的差異了。當然，這個過程還需要薪酬調查數據做參考。國際化的職位評價體系(如HAY系統、CRG系統)，由于采用的是統一的職位評價標準，使不同公司之間、不同職位之間在職位等級確定方面具有可比性，在薪酬調查時也使用統一標準的職位等級，為薪酬數據的分析比較提供了方便。當然，職位評價解決的是薪酬的內部公平性問題，它使員工相信，每個職位的價值反映了其對公司的貢獻。而薪酬調查解決的是薪酬的外部公平性問題，即相對于其他公司的相似職位，公司的薪酬是否具有外部競爭力。建立職業發展和晉升路徑的參照系 職位評價首先依據公司的戰略規劃、經營狀況、管理思想和企業文化等因素，按照職位的行業和專業的不同，將現有職位分為幾大職位族（或稱職位序列），如行政/人事系列、財務系列、工程系列、銷售系列等。然后根據職位所在的公司和行業，以及對公司的貢獻程度、重要性和能力要求，合理公正地對職位進行評估定級，確定職位的相對價值。在以上兩方面的基礎上，形成各職位族的層級矩陣。員工在企業內部跨部門流動或晉升時，也需要參考各職位等級。透明化的職位評價標準，便于員工理解企業的價值標準是什么，員工該怎樣努力才能獲得更高的職位。
二、職位評價的原則
1、 就事原則 職位評價針對的是工作的職位而不是目前在這個職位上工作的人。
2、 一致性原則 所有職位必須通過同一套評價因素進行評價。
3、 完備性原則 職位評價因素定義與分級表上的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊且沒有遺漏的。
4、 針對性原則 評分因素應盡可能結合企業實際，這需要在實際打分之前，對專家小組成員進行培訓。項目組與專家根據該企業的實際情況，對職位評價因素定義與分級表的各類因素的權重和各個因素的定義進行協商討論，盡可能切合實際。
5、 保密原則 由于薪酬設計的極度敏感性，職位評價的工作程序及評價結果在一定的時間內應該是處于保密狀態。當然，在完成整個薪酬制度的設計之后，職位的分布應該公開，使全體員工都了解到自己的職位在公司的位置。
三、職位評價的流程
準備階段 在這一階段需要完成的任務包括撰寫職位說明書、組建職位評價委員會和評價小組。
培訓階段 這一階段需要確定評價表的因素定義和權重，確定標桿職位，進行試打分并統一評價委員會成員的評判標準。
評價階段 這一階段是職位評價的核心階段。評價委員會按部門對職位進行打分，評價小組需要并行工作，對評價結果及時處理并反饋。
總結階段 這一階段需要對打分的結果進行排序，對不合理的職位/因素重新打分，并對排序進行相應調整。至此，整個職位評價工作結束。
具體工作流程見下圖：
四、職位評價關鍵節點操作說明
第一步：選擇職位評價方法——評分法
職位評價最常用的方法有兩種：排序法(ranking method)和因素評分法(point method)。
排序法是比較傳統的方法，它首先列出企業內的所有職位，然后按照類似高低排序的方式，對這些職位做重要性比較，最后排列出各職位的相對位置。這種方法的好處是操作簡單，容易實行，耗用的時間和資源較少。但這種方法的弊端過于主觀，不精確，缺少說服力，并且，它只能得出職位高低順序，卻難以判斷兩個相鄰職位之間職位價值的具體差距大小。
因素評分法目前應用最為廣泛、最精確、最復雜的職位評價方法是因素評分法，又稱要素計點法、點值法等。世界最著名的人力資源顧問公司如HAY、CRG(后與Williamm Mercer合并)、Watson Wyat、Hewitt等，都是采用此類方法。在美國，有60%～70%的公司采用此法。
第二步：修改評價因素指標及權重
需要挑選并仔細定義影響職位價值的共同因素，比如該職位對組織的影響、責任范圍、工作難度(包括解決問題的復雜性、創造性)、對任職人的要求(包括專業技術要求、能力要求、生理要求等)、工作條件等。在國內公司特別是國有企業的職位測評中，常用的四大評價要素是職位責任、職位要求技能、勞動強度、勞動條件。在外企中，采用的多是CRG、HAY、Watson Wyatt等咨詢公司的模式，主要偏重于組織的影響力、責任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題難度、工作條件等因素。對每個評價因素賦予不同的分數(點值)，分數的大小視這個因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，換句話說，每個因素的權重是不同的。然后，對每一因素進行分級(比如分成5檔)，給出每檔所對應的分數。當然，對每個等級還要給出具體的定義。注意，每一相鄰等級必須是清晰可辨的。
第三步：試打分
組建的職位評價委員會的成員雖然很了解各個職位，但所有的委員都沒有相關職位評價的相關知識與經驗，因此，在打分前，需要對所有的評價委員會成員進行一次職位評價培訓并在培訓后進行試打分以發現問題，進行前饋控制。職位評價培訓主要介紹了為什么要進行職位評價，職位評價的方法，為什么要選擇評分法，職位評價的流程，職位評價常出現的問題及解決方法，以及職位評價的結果與薪資結構的關系。在培訓時，培訓者要反復強調職位評價針對的是職位而不是人，從職位評價結果到最后的薪酬體系還有很長的路要走。這種強調的目的是為了破除兩種在專家頭腦中形成的思維定勢：一是在給某一職位打分時，依據對這個職位上某個人的印象，而不是根據職位本身的客觀情況來打分；二是專家認為職位評價的分數就是職位的收入，從而在打分時傾向于某些職位。這兩種思維定勢都會影響職位評價的客觀性。培訓結束后，通過對樣本職位進行試打分，使評價委員會成員掌握職位評價的流程與方法。
第四步：正式打分
將確定的職位評價方案推廣到公司的所有職位，對所有的職位進行評價。
第五步：重新打分
重打分的對象是總分排序明顯不合理的職位和專家們意見明顯不一致的因素。每階段結束后，評價小組將需要重打分的職位反饋給評價委員會，評價委員會在充分討論的基礎上對這些職位進行重新評估。
五、職位評價結果分析
在職位評價過程中，人們對各個職位的各項指標的理解肯定是不同的，因此差異的存在是必然的。為了確保職位評價的科學性和一致性，需要制定一個標準，符合這個標準的數據被認為可以通過，不符合的則需要重新打分。
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