WHO：誰從事此項工作，責任人是誰，對人員的學歷及文化程度、專業知識與技能、經驗以及職業化素質等資格要求。

　　WHAT：做什么，即本崗位工作或工作內容是什么，負什么責任。

　　WHOM：為誰做，即顧客是誰。這里的顧客不僅指外部顧客，也指企業內部顧客，包括與從事該崗位的人有直接關系的人：直接上級、下級、同事，客戶。

　　WHY：為什么做，即崗位對企業的意義所在。

　　WHEN：工作的時間要求。

　　WHERE：工作的地點、環境等。

　　HOW：如何從事此項工作，即工作的程序、規范以及為從事該崗位所需的權力。

　　HOW MUCH：為該崗位所需支付的各種費用、報酬。

　　通過工作分析，我們可以對企業的組織設計、定崗定編進行優化，明確清晰業務流程，也有助于人力資源管理各個模塊工作的有效實現。以下我們便介紹一個以工作分析為基礎、推動設計院業務流程改革的案例。

　　客戶為大型工業設計院，傳統的生產模式是以專業為中心，但由于過分強調專業分工，反而使項目任務被各專業分解得支離破碎，專業之間的協調和銜接困難，顯著降低了整個流程的效率，設計周期較長。在企業樹立了向國際工程公司轉型的戰略遠景以后，決定針對以前生產模式的弊病進行改革，采取以項目為中心的管理模式，通過業務流程再建，形成以項目為中心、專業為基礎的新業務流程。同時，伴隨著設計手段從二維設計向三維多專業協同設計的轉變，也需要對新的業務流程下的工作進行細分，重新定義新生產模式下的崗位和編制。為了達到以上工作目標，我們采用工作分析來考慮工作細分和業務流程的優化設計。

　　工作分析按以下幾個階段進行：

　　一、繪制專業工作分析圖

　　根據總的設計原則，將專業的所有工作內容分類，并對不同類型的工作中不同性質的工作再進行歸類。目的是涵蓋專業的所有工作內容，并繪制專業工作分析圖，為工作細分創造條件。實際操作中，我們將專業技術工作分為專業發展方向研究、直接生產任務、新技術新工藝研發、質量管理、技術管理、標準化工作、軟件資源開發、培訓、設備選型等9大類工作。直接生產任務又分為生產作業管理、主機選型、系統擬定、方案布置、專業間配合、外部配合、分冊設計、工地服務、重要計算等9類工作。

　　二、設計完成工作細分一覽表和細分工作基本定義一覽表

　　根據工作分析圖，將各類工作進行細分，并對每一項細分工作進行定義，細分的原則是每一項細分工作可以由一個崗位完成。目的是要將這些細分工作進行層級化，按工作重要程度以及完成這項工作需要的技能經驗等因素將各項細分工作進行排序，從而為崗位設計奠定基礎。

　　三、設計完成細分工作排序一覽表和細分工作層級配置一覽表

　　根據工作細分，對各細分工作進行重要性打分。根據打分結果，完成對各細分工作的排序。然后根據工作排序，按層級初步劃定各細分工作的承擔崗位。目的是根據各層級崗位承擔的不同細分工作，進行工作量預測，從而為定編奠定基礎。

　　四、繪制新的業務流程圖

　　采用計劃評審技術PERT（the Program Evaluation and Review Technique）進行新的業務流程圖的設計，基本的設計方法是關鍵路徑法，流程圖中的各節點即各細分工作，業務流程清楚后，各項細分工作的工作量才能更準確的預測，同時還可以校核細分工作劃分是否合理以及排序是否準確。通過業務流程圖的分析，還可以判斷出哪些是關鍵路徑上的工作，從而在流程上進行改進，提高整體工作的效率。

　　五、設計完成總工作量一覽表和人員配置一覽表

　　細分工作的定義、完成細分工作的崗位以及各項工作在業務流程中的定位清楚之后，需要確定各細分工作的工作量。根據專業經驗和目前的生產效率情況，以各階段各細分工作的實際完成時間為基礎，討論確定各細分工作在工程設計項目和onmouseover=displayAd（4）；onmouseout=hideAd（）； onclick=linkClick（4）；>人力資源相對平衡、產品設計質量能切實保證的前提下的實際需要時間（人天數）。以此為基礎，進行未來一年內的各類工作總量預測，按層級配置要求劃分出每個層級崗位承擔的工作量，從而最終確定各層級崗位人員的比例和數量。

　　可以看到，通過嚴謹的工作分析，我們對新的業務流程有了更清晰的認識，對流程改革后崗位的重新設計和定編也有了清楚的判斷，從而大大提高了人力資源管理的科學性，有力地推動了設計院的業務流程重組。