從崗位價值的角度而言，我們認為崗位價值的不同是崗位內部標準薪酬差距的最主要的影響因素。因此崗位評價的結果是否要應用到所有的薪酬單元（本文中指崗位工資、績效工資、獎金）可能成為了一個不需要討論的問題。但是，我們在實際的薪酬項目運作中發現，如果一概而論的將崗位評估結果與所有的薪酬單元掛鉤，可能會在實際的運作中遭遇到很大的阻力。

　　任何項目的成功都離不開企業執行的基礎。在一些計劃體制影響巨大的國有企業中，等級工資制仍然是主流的薪酬模式。員工的思想觀念一時之間很難完全接受通過崗位價值決定薪酬差距的方式。這就決定了我們在崗位評估的應用方便可以采取某種變形的模式，以利于薪酬體系建設的逐步建立和完善。

　　變形一：崗位分配系數只與崗位工資掛鉤，不與績效工資和獎金掛鉤。這種模式可以在一定程度上體現不同崗位的相對價值。在具體的薪酬結構設計的時候，可以根據企業的薪酬策略以及企業的可執行程度，具體的設定崗位工資和績效工資的比例。

　　變形二：崗位分配系數只與績效工資和獎金掛鉤，不與崗位工資掛鉤。這里所說的不與崗位工資掛鉤，實際上只是所崗位工資延續原有的等級制的分配系數，也就是沿用了一部分過去崗位等級評價的結果。在具體的薪酬結構設計的時候，可以根據企業的薪酬策略以及企業的可執行程度，具體的設定崗位工資和績效工資的比例。

　　讓企業能夠順利的將方案落地執行的方案對企業來說才是當期最有價值的方案。我們不可能寄希望于所有的企業都能夠按照一種所謂的科學合理的薪酬模式來運作。歸根結底，企業的可執行程度是我們在應用崗位評價結果的范圍時所必須要考慮的一個問題。