在我的職業經歷中，曾經看到過這樣的一幕：某個部門的一個同事提出離職了，公司領導、直接上級和HR對這個人的關注度空前高漲，并且關于這個人遲遲沒有決定的晉升和提薪討論也被高效率地執行了。結果呢，是這個人仍然走了，公司的這些決定只會提高了這個員工在競爭對手那兒的價碼。

　　但是事情并沒有完，我們又發現接著的一個現象：招聘變得很難，離職的人留下的空缺似乎根本找不到一個合適的對象，你會發現比招聘一個新職位的人難上兩倍。在經過一段無結果的招聘后，HR和用人部門都會感慨：以前XXX是多么好的一個同事啊，現在這些人水平不行還要求不低，還是XXX好，雖然有點刺兒，畢竟是最合適的人啊——得，很有點“死后”追認為烈士的味道。

　　那為什么會產生那么多的“烈士”現象？我認為原因在于：

　　1、職位說明書的編制走形式化。

　　一是說明書的編制往往被用人部門視為是額外的“文牘主義”，或者是趕時髦的表現，在制訂時就比較草率和馬虎，根據沒有可比性，從而在招人時出現實際要求與書面要求的嚴重脫節。二是說明書被“束之高擱”，往往在實際招人時不會嚴格參照，或者急于用人而放置一邊。

　　出現上述形式主義的情況，主要還在于HR的職能沒有被正確充分地發揮。在用人條件和實際招聘選擇時，用人部門是“客戶”，據有真正的話語權，人事部門只是在有原則問題時才會有否決權。

　　在我身邊有這樣一個典型事例：一家民營企業是傳統的家族式管理，在進入省會城市并站穩腳跟后，老板也意識到“應該規范化”，于是外聘了行業內較為專業的咨詢機構。在經過轟轟烈烈的動員后，全體人員上馬，在一個月內就完成了職位說明書的編制！結果呢，那些印制精美的文件成了裝飾物，各部門的檔案管理人員和HR拿在手中如同“雞肋”，各業務部門的頭兒們仍然按照本部門內優秀在職者來選擇員工。

　　2、缺乏對人才的盤點工作。

　　作為HR，有義務對公司現有的人才狀況和水平、對競爭對手的重點關注人和進行定期的總結，向公司經營決策層提出相應的建議。這項工作雖是日常性質的，但它確保了我們對人力資源的清晰認識，幫助我們重視定位現有人才的價值，也是HR體現其專業價值、有效保留和激勵人才的途徑。

　　作為一項有用的經驗，筆者所在的公司每季度就會進行一次人力資源的盤點，與本年度和歷年數據進行對比，同時對公司人力資源的現狀與問題分整體和業務線進行描述、總結并提出改進建議，向公司決策層遞交并接受詢問。通過這項定期的梳理，我們不僅僅讓HR“心中有數（數量）”，還讓最高管理者“心中有數（人力資源狀況概要）”，為HR推進下一步的工作主動提出了思路、尋求支持和資源，盡可能地避免人才隊伍的不穩定，與其等到“亡羊補牢”，不如現在就鞏固我們的“圍欄”，早早地發現“羊”被叼走的可能。

　　3、沒有對用人標準進行正確引導

　　人們總有一種心理定勢：失去的總是最好的。即使你按正確的職位說明書對用人部門進行候選人推薦，他們還是戀戀不忘“以前那個人”，總覺得眼前的這些人啥硬指標都好，就是好像總缺少點什么。在他們的潛意識中，來的人除了專業水平要達到甚至超過原來的同事，最好在收入要求上能“謙虛點”，因為“工作效益不如以前的人嘛”。同時，作為直接上級，他們總是在“懷念”那個雖有些不足但現在看來“很優秀”的下屬，更可笑的是他們在潛意識中甚至希望來的人在性格和喜好上最好都與前任一樣。

　　再好的人才也有一個熟悉工作場景的過程，也有自己的鮮明特點，如果不嚴格按我們對崗位的要求而是按某個具體的人來對照，那永遠沒有合適的員工，因為這樣的標桿只有獨特的一個。團隊也是“鐵打的營盤流水的兵”，只要正常的工作不會產生大的影響，為什么不考慮接納新的思想并反思我們在以前的團隊管理中存在哪些不足呢？所以，作為HR必須把好用人部門領導者的“脈搏”和心理定勢，首先幫助他解除這樣的“心結”，幫助他們改進團隊管理和員工輔導的方法，為接下來的招聘工作打開局面。

　　在我們這個部門，曾經出現過滑稽的一幕：在一個正常的普通職位補位招聘中，HR按照職位說明書提供了不少10個候選人，用人部門的頭兒始終覺得不行，“還有沒有人，我再看看”。在耗費了近一個月后，這些通過終試的人員等不起這個漫長的、無止境的過程，早已另謀高就，其中有些被本公司用人部門覺得“一般”的人，輕易地就進入了行業內知名企業的門檻。結果呢，HR被指責沒有提供合適的人、沒有及時解決用人需求，用人部門覺得來者都不如以前的人……在經歷了這個教訓后，我們立即改變了工作方式：對某個職位如果用人部門提不出象樣的理由，我們會定期進行招聘工作小結，以OA形式告訴對方我們提供了多少合乎職位說明書的人選，多少人通過了終試。如果用人部門認為要修訂職位說明書，對不起，HR將要求重新提供用人需求、重新計算招聘周期。

　　其實，這個話題讓我們不得不再思想另一件事：留下的人。他們都看到了那些優秀的同事離開了，公司給予了極大關注，因此他們有理由等待公司是否有所動作來改變當前對人才的政策，在猶豫是不是也提出離職來達成自己的目標。因為那些走了的人，也起著另一個標桿的作用：提出離職好像是一種談判或博弈，并且有很大的勝算可能。

　　作為HR，該是思考自己該采取什么行動的時候了。