從彼得-德魯克先生提出“知識員工管理”開始，就引起了世界范圍內學者和企業家的廣泛關注。就像大師預言的那樣，在后工業化經濟轉型的過程中，歐美國家不約而同的遇到了這個問題。而隨著時間的推移，這個問題被“進口”到了高速發展的中國，但由于中西政治文化的差異，知識員工管理問題，在中國似乎又有新的變數，這就注定了，我們既不能依靠“進口”管理者，也不能完全照搬國外同行的方法，必須通過我們自己的思考和實踐，摸索一套適合我們自己的解決方法。

　　“知識型員工”最初的定義是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”當時主要指的是管理者，或專業技術人員，如會計師、律師、心理咨詢師等等。而在今天，知識型員工實際上已經涵蓋了大多數白領，常見的公司技術人員、財務人員、人力資源人員，甚至是銷售人員，都已經被劃入了知識員工的行列。當我們所面對的絕大部分員工都是知識員工的時候，必然會面臨一個“知識員工管理”的問題。

　　讓我們來看一個實際的例子，從我親身經歷的一家成長型企業講起（下文簡稱HAPT公司），這家企業的老總從一個人一臺電腦白手起家，在短短的三年間，發展成了一家擁有20多名員工，注冊資金110萬的IT公司，客戶遍及各個領域，國美、北航集團、品牌中國、北京師范大學等知名企事業單位均為公司客戶。隨著業務發展的需要，公司成立了技術部和業務部，吸納了不少新員工，管理問題也隨之而來，老總覺得員工的工作效率很低，技術人員的研發周期無法控制，銷售人員的業績達不到預期，諸如此類的問題也同樣困擾著其他成長型企業。

　　毫無疑問，企業需要效率，對于從事非壟斷行業的成長型企業，效率是生存和發展的根本。而管理者對知識員工抱怨最多的，就是效率低下，要從根本上解決這個問題，就要先找到問題的原因。現今紛繁的學術派別爭論已經掩蓋了問題的真相，諸如80、90后員工缺乏責任心之類的論調也屢見不鮮。其實早在幾十年前，德魯克先生就已經分析出了問題的關鍵并不在于他們的績效低下，而是在于知識員工的效率難以衡量，很多時候，一個知識員工的產出，必須被下一個員工所利用，才有實際價值，而一個員工所創造出的價值，如果不是其他員工需要的，這部分的投入就會被浪費掉。

　　不能有效地衡量知識員工的勞動成果，工作效率也就無從談起�；貞浺幌挛覀冇眠^的衡量標準吧，產品開發周期，那質量怎么辦？銷售額，那里利潤怎么保證？諸如此類的問題，讓我們的績效考核，變得復雜無比，績效衡量的開支也直線上升，但銷售人員依然抱怨產品不適合市場，技術人員依然抱怨跟客戶難以溝通，而且最重要的是，公司整體績效并沒有得到改善，這又是為什么？我們不得不回到問題的原點，一個知識員工的成果要被下一位員工所利用才能產出效果，而如果這個標準并不是由下一個環節所要求的，而是由一些主管或專家，憑借自己的“經驗”制定出來的，這個標準就會深深傷害整個流程，而且即使我們的標準再完善，真心想“偷懶”的員工總會找到對付的辦法，因為他們可以做出完全符合公司的考核標準但下一個環節卻又不愿意接手的產品。

　　解決知識員工績效問題，真正有效的辦法，是把績效考核的目標轉為關注外部的貢獻，而不是內部的“專業”標準。為了便于理解，我舉個實際的例子，一份工作總結如果只含有我計劃做什么和完成進度的時候，這只是一份“標準”的總結，但這是一份著重于自身的總結，而且本位主義嚴重，我們至少應該在上面加上另外兩個項目，一個是我所做的這些工作，對其他部門貢獻了什么？也就是幫助他們完成了什么？另一個應該是他們的哪些做法對我有幫助，但哪些做法反而影響到了我的正常工作。這樣才是一份著眼于外部的總結，才有助于公司改善整體的效率。

　　基于關注外部的理念，上述案例里的HAPT公司，采取新型的組織形式——事業部模式，與公司多元化業務相配撐，打破了技術部和業務部的限制，成立IDC、培訓、安全維護等事業部，讓技術人員和銷售人員坐到了一起，并且結成二人小組共同為同一客戶服務，讓他們更容易知道他的搭檔需要什么，從關注自己的“專業”標準，轉而關注外部的真實需求，銷售人員幫助技術人員挖覺客戶需求，技術人員協助業務人員做好售前技術支持，公司的整體效率比之前有了顯著的改善。

　　我們遇到的第二個問題，就是離職問題，這可能是最直接最明顯的問題。在HPAT公司發生的一件事，讓我們很深刻的認識到了這個問題。有一位非常不錯的技術人員，很有進取心，希望能在事業上能更進一步，但按照公司的規定，如果再升職，只能是從事管理工作，但事實證明他是一個好的技術，卻是一個糟糕的主管，上任幾個月內就怨聲載道，下面的員工認為他“藏私”，有好的技術但不授人，而他卻覺得這些下屬技術水平很差，培訓他們還不如自己做。就這樣，一個很好的技術人員，被一個不適合他的崗位毀掉了。在上級試圖幫助他解決問題的時候，他突然提出離職，這讓上級感到很驚異，他解釋說是個人原因，但這顯然不是問題的關鍵。對于這個問題，專業的人力資源調查或許可以給我們很多解釋，比如薪酬低、沒有歸屬感、看不到前景，但最核心的問題在哪里？上一個案例中的HAPT公司為了留住員工，嘗試過提高工資水平，但一些員工似乎只對這個新的工資水平只滿意了幾天，老總語重心長的說：“給他多少錢，算多？”

　　其實這個問題的原因來自于知識員工的價值觀，他們并不忠于公司，而是忠于自己的職業，他們想要實現自身的價值，而不僅僅是完成公司交給的工作，如果我們的組織不能滿足他們的需求，他們可能會轉去競爭對手的公司。我們為什么不能夠提供一個能讓員工實現自我價值的組織呢？并且他們創造的價值，如果能為公司所用，就能形成企業的價值。這個思路引導我們找到了實踐的方法，那就是重塑更合理的晉升序列。我們綜合參考了北大縱橫和IBM的模式，北大縱橫咨詢公司的專業通道是從咨詢師，到高級咨詢師、資深咨詢師，而在管理通道內，員工可以從咨詢顧問，到項目經理、項目總監、進而成為合伙人，在具備一定的咨詢經驗和營銷經驗之后，甚至可以成為一個區域的辦事處主任開展市場營銷工作。而我們也同樣給技術員工更多的選擇，他們可以根據自己的情況向不同的序列努力，系統開發，技術管理，甚至可能會出現偏向市場方向的晉升渠道，這都是并行的序列，而所有這些序列都有統一的薪酬體系來規范，這方面很像IBM的band制，同一個級別的員工，不論你是高級工程師還是項目經理，基本工資水平都是一樣，不做管理，一門心思做技術一樣可以獲得良好的福利待遇。而這樣才能把真正愿意研究技術的人才留在公司，讓他們做自己想做的事業，而不被一些人際關系的瑣事所困擾。而銷售人員，我們也給他們看到了豐富的選擇機會，如果他有大局觀，在管理方面有特長，可以委以銷售主管，讓他帶領自己的團隊，如果他只是營銷能力出眾，一樣可以成為大客戶經理，掌握公司的核心客戶，享受更彈性的工作制和更好的福利，及早的幫員工做好職業生涯規劃，把他們對職業的忠誠導入到對公司的忠誠，延長優秀人才為公司服務的時間，對公司和員工來說，是一個兩全齊美的方法。

　　我提出的最后一個問題是，知識員工難于管理。日常工作中我們經常會見到，不按照既定的計劃安排去做事，他們有自己完成工作的方法，甚至有些時候你根本不知道他到底能做什么，做到什么程度，而且諸如此類問題還可能以完全不同的方式展現出來。其實這些問題都有一個最根本的原因，是由于知識員工有他們自己的專業知識，而且在某方面甚至要強于管理者，如果在這些方面主管一意孤行，就不可避免的出現了一個外行指導內行的問題，經常見到某些主管為了樹立個人的權威，事無巨細都要干預，結果反倒是暴露了對專業的不了解，更加不能獲得下屬的尊敬。其實這時候，我們需要的也許更多的是授權而不是控制，如果保持開放的心態，尊重他們在專業方面的話語權，用著重于外部的績效目標來衡量他們的績效，變他律為自律，采用授權的工作方式，在他需要的方面進行指導和輔助，將他們的價值觀導入公司的價值觀體系，這才是解決問題之道。

　　知識員工管理過程中遇到的問題可能遠不止這些，但這三點可能是最普遍的，而且很多其他形式的問題，有時候只不過是其中某一個問題的變形或某幾個問題的組合。而這些問題似乎在西方國家也出現過，似乎他們也提出了妥善的解決方法，但是西方國家的價值觀是基于一種民主和自由的價值觀基礎，所以他們在實施知識員工管理的過程中更為便捷。這也同樣解釋了，年輕一輩對外企文化的一種向往，這其實是對西方價值觀的一種向往。而傳統的中國文化和價值觀更條強調統一與和諧，如果完全照搬國外的一些方法，過分的放權反而會導致原有的秩序崩壞，這就決定了很多時候只能采取一些漸進的方式去改良，融合公司和企業的價值到現有的體系中。在這個全球經濟一體化的十字路口面前，我也是試圖從知識員工和管理者的價值觀角度差異去分析一個問題的本質，在制度層面給出一個參考的范例，希望能對管理者有一定的啟發。因為管理終究是一種實踐，任何優秀的管理理念，都需要在具體的環境下做改良和變通，才能發揮它的真正價值。